Tiểu luận môn Quản trị xung đột: Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột – Traloitructuyen

Or you want a quick look: MỤC LỤC

Traloitructuyen.com cũng giúp giải đáp những vấn đề sau đây:

Tiểu luận môn Quản trị xung đột: Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 
I. Các khái niệm xung đột 4
1.1.Khái niệm 4
1.2.Phân loại xung đột và cấp độ xung đột 4
1.2.1.Phân loại theo tính chất lợi hại 4
1.2.2.Phân loại theo chức năng 4
1.2.3.Phân loại theo bộ phận 5
1.2.4.Phân loại theo cấp độ xung đột 5
II. Nguyên nhân gây ra xung đột 8
2.1.Các vấn đề truyền đạt 8
2.2.Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ 8
2.3.Mục tiêu không tương đồng 9
2.4.Sử dụng đe dọa 10
2.5.Do nguồn lực khan hiếm 10
III. Hệ lụy của xung đột 10
3.1.Ích lợi 11
3.1.1.Tập trung vào nhiệm vụ có ích 11
3.1.2.Kết dính và sự thỏa mãn 11
3.1.3.Quyền lực và sự phản hồi 11
3.1.4.Đạt được mục tiêu 11
3.2.Sự tổn thất 12
3.2.1.Lãng phí nguồn lực 12
3.2.2.Sự nhận thức méo mó 12
3.2.3.Phản ứng của người thua cuộc 12
3.2.4.Sự kết hợp kém 12
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

IV. Quy trình giải quyết xung đột 13
V. Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột 14
5.1.Phương pháp lảng tránh 15
5.2.Phương pháp nhượng bộ 16
5.3.Phương pháp cạnh tranh 16
5.4.Phương pháp thỏa hiệp 17
5.5.Phương pháp hợp tác 18
5.6.Kỹ năng thương lượng và các phong cách quản trị xung đột 19

TÀI LIỆU THAM KHẢO 23
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

LỜI MỞ ĐẦU

Các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp hay một tập thể, nhóm đều làm việc dựa trên nỗ lực chung của mọi người. Tuy nhiên, không phải lúc nào các hoạt động này cũng diễn ra suôn sẻ, và đó chính là điều mà các doanh nghiệp phải luôn thích nghi, đối mặt và sáng tạo để cùng tồn tại và phát triển. Mặt khác, mỗi thành viên của nhóm, của tổ chức đều có những điểm khác biệt về phong cách làm việc, tư duy, cũng như ý kiến về công việc. Sự đa dạng này cũng là một tron những nguyên nhân gây ra xung đột và căng thẳng đối với các cá nhân và các tổ chức.
Một nhà quản trị cho đã nhận định rằng: “Cách tốt nhất để mọi người cùng làm việc một cách hiệu quả với nhau là hãy thừa nhận và tôn trọng (đừng phủ nhận) những khác biệt của người khác. Ngoài ra, đối với bất kỳ tổ chức nào muốn hoạt động hiệu quả, thì những người trong tổ chức cần phải có một tầm nhìn chung về những gì họ đang phấn đấu để đạt được, cũng như mục tiêu rõ ràng cho từng nhóm
bộ phận và cá nhân. Tất cả thành viên của bất kỳ tổ chức cần phải có cách giữ xung đột đến mức tối thiểu và giải quyết các vấn đề gây ra bởi xung đột, trước khi cuộc xung đột trở thành một trở ngại lớn cho công việc của bạn.
Vì vậy, “Quản trị xung đột” là không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp.

Nghiên cứu về “Quản trị xung đột” sẽ giúp chúng ta thấy rõ nguyên nhân dẫn đến những xung đột trong công ty và cũng thấy được không có sự xung đột nào không gây ra tác hại; từ đó hiểu và quản trị được chúng.
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

I. Các khái niệm xung đột

1.1. Khái niệm
- Quan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức.
- Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột là một hiện tượng tự nhiên đôi khi nó còn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn.
- Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột.
Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng cũng đều hiểu theo nghĩa xấu. Có những xung đột tích cực giúp tăng năng suất rất nhiều.
1.2. Phân loại xung đột và cấp độ xung đột
1.2.1. Phân loại theo tính chất lợi hại
Xung đột có lợi: còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
Xung đột có hại: theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này.
1.2.2. Phân loại theo chức năng
Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc xây dựng cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cần thiết  cho sự tồn tại, và phát triển của tổ chức.
GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay tổ chức. Trong phần lớn các tổ  chức, những cuộc xung đột thường xảy ra nhiều hơn mức độ mong muốn, vì thế việc thực hiện nhiệm vụ sẽ trở nên hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm. Khi xung đột trở nên quá nhiều và căng thẳng thì các nhà quản lý phải cố gắng để loại trừ loại
xung đột này.
Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng là những xung đột trái cực.
Xung đột có lợi có thể biến thành xung đột có hại, nhìn chung, chúng ta không thể xác định được thời điểm mà xung đột chức năng biến thành xung đột phi chức năng.
1.2.3. Phân loại theo bộ phận
 Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp.
 Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà
quản lý với nhân viên.
 Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn.
1.2.4. Phân loại theo cấp độ xung đột
Trong các tổ chức, xung đột bên trong và giữa các nhóm là phổ biến. Qua xung đột, chúng ta thấy được một sự khác biệt về nhận thức giữa hai hay nhiều bên dẫn đến sự đối lập nhau và có thể xảy ra ở ba cấp độ: giữa các cá nhân; giữa cá nhân và tổ chức; và giữa các nhóm tổ chức.
Một trong những nguyên nhân dẫn đến xung đột là do nhận thức, vai trò của con người thay đổi khi con người trưởng thành, đi từ:
- Tình trạng bị động thời thơ ấu đến hoạt động của người trưởng thành ngày càng gia tăng;
- Tình trạng phụ thuộc đến độc lập;
- Ít biết cư xử đến có nhiều cách cư xử khác nhau;
- Quan tâm đến những vấn đề một cách nông cạn, cẩu thả, thất thường đến sâu sắc hơn;
- Có cái nhìn thiển cận (hành vi quyết định bởi những sự kiện hiện tại) đến cái nhìn bao quát hơn (hành vi được quyết định bởi các sự kiện trong quá khứ, hiện tại và tương lai);
- Người dưới quyền trở thành thầy dạy hoặc người giám sát (từ trẻ em đến cha mẹ hoặc từ người đang được huấn luyện thành quản lý);
- Những nhận thức nghèo nàn của bản thân đến sự nhận thức sâu sắc hơn và kiểm soát được hành vi như người trưởng thành.
Xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
Xung đột giữa cá nhân và tổ chức: vì hiệu quả công việc mà nhân viên bị áp đặt phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn dưới sự chuyên môn hóa công việc ngày càng cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa. Chính điều này đã xung đột với nhu cầu phát triển lành mạnh cơ bản của cá nhân. Hệ quả của sự tiêu chuẩn hóa
trong tổ chức là:
- Cá nhân có ít quyền hành trong công việc; sự kiểm soát được thực hiện bởi máy móc.

- Cá nhân trở nên bị động, phụ thuộc và dưới quyền.
- Cá nhân có tầm nhận thức công việc ngắn hạn.
- Cá nhân bị giao những công việc lặp đi lặp lại đòi hỏi kỹ năng và khả năng ở mức thấp nhất.
Do đó, cấu trúc công việc xung đột với những nhu cầu cơ bản ngày càng tăng của cá nhân. Xung đột trở nên mạnh nhất với:
- Những nhân viên “lão làng”,
- Những công việc chuyên môn hóa quá cao,
- Các quy tắc và thủ tục chính thức,
- Những công việc thiếu chặt chẽ và máy móc.
Do đó, xung đột mạnh xảy ra ở những cấp độ tổ chức thấp hơn, giữa những người lao động chân tay và nhân viên văn phòng. Khi xung đột xảy ra, nhân viên phải lựa chọn:
- Rời khỏi tổ chức hoặc leo lên cấp quản lý cao hơn
- Sử dụng cơ chế phòng thủ để tự bảo vệ mình
- Có tâm lý tách khỏi tổ chức (ví dụ: mất hứng thú với công việc hoặc hạ thấp tiêu chuẩn)
- Tập trung vào những phần thưởng vật chất của tổ chức
- Tìm đồng minh và thích nghi bằng sự hạn chế, bãi công và phá hoại.
Trong khi xung đột thường là tiêu cực, kết quả của nó có thể có tính xây dựng hay phá hoại. Ví dụ, xung đột có nghĩa là cá nhân và các nhóm có thể trở thành thù địch, giữ kín thông tin và các nguồn lực, và gây trở ngại cho những nỗ lực của nhau.
Nó có thể gây ra sự chậm trễ trong các dự án, gia tăng chi phí, và khiến cho các nhân viên giỏi ra đi. Mặt khác, sự xung đột có thể có kết quả tích cực (có tính xây dựng). Một mặt, xung đột nêu bật các vấn đề và nhu cầu tìm ra giải pháp. Mặt khác, nó khuyến khích sự thay đổi khi các bên làm việc để giải quyết vấn đề. Xung đột có thể nâng cao tinh thần và sự gắn kết, khi các thành viên cùng giải quyết các mối quan tâm và thất vọng. Cuối cùng, xung đột có thể kích thích sự hứng thú, sáng tạo và đối mới, khuyến khích những ý tưởng mới.
Xung đột giữa các nhóm tổ chức: sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.
Kết quả là, một số xung đột là hữu ích, nhưng quá nhiều có thể gây hại cho hoạt động của tổ chức. Mức độ xung đột rất thấp có thể có nghĩa là các vấn đề đang bị ẩn đi và bóp nghẹt những ý tưởng mới. Ngược lại, có quá nhiều xung đột có nghĩa là một phần lớn năng lượng đang bị lãng phí trong các bất đồng và đối nghịch. Theo đó, các nhà quản lý phải hiểu nguyên nhân của cuộc xung đột, làm thế nào để giảm bớt hoặc giải quyết nó và, khi cần thiết, kích thích nó một cách tích cực.

II. Nguyên nhân gây ra xung đột

2.1. Các vấn đề truyền đạt
Các nhà quản trị cho rằng sự thiếu thông tin (rào cản giao tiếp) là nguyên nhân gây ra xung đột tổ chức, là do kĩ năng lắng nghe kém, chia sẻ thông tin không đầy đủ, khác biệt trong cách giải thích và nhận thức vấn đề, hay các biểu hiện phi ngôn từ bị bỏ qua hoặc không được nhận biết. Nếu chúng ta định nghĩa truyền thông như là xây dựng một hình ảnh trong tâm trí của người nhận tương ứng chính xác với ý định của người gửi thì sự giao tiếp hoàn hảo là rất hiếm. Điều này có nguy cơ gây ra
những hiểu lầm. Xung đột bắt nguồn từ sự giao tiếp không thành công khác với  xung đột do những khác biệt lớn, dù sao thì nó vẫn có hại.
Ví dụ: một người quản lý không truyền đạt thông tin rõ ràng cho cấp dưới sẽ làm cho việc thực hiện công việc trở nên khó khăn khi người quản lý vắng mặt, điều này  dẫn đến sự xung đột và công việc vẫn không thể hoàn thành.
2.2. Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ
Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi

mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên. có ba phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ là:
- Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau: khi việc thực hiện nhiệmvụ của những nhóm khác   nhau được phối hợp với nhau để đạt đến hoàn thành  nhiệm vụ về tổng thể được gọi là sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau.
Mức xung đột tối ưu
Thấp
Thầp
Cao
Cao
Xung đột
Hình II.2.2 Ảnh hưởng của xung đột đến hiệu suất của nhóm
Quản trị xung đột
- Sự phụ thuộc lần nhau mang tính nối tiếp nhau: khi một nhóm không thể thực hiện nhiệm vụ nếu nhóm trước đó không kết thúc. Sự phụ thuộc này diễn ra phổ biến trong dây chuyền lắp ráp sản phẩm.
- Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau: loại này xảy ra đối với những nhiệm vụ nối tiếp nhau khi mỗi nhóm phụ thuộc vào việc thực hiện của tất cả các hoạt động của nhóm khác. A phụ thuộc vào B và C. Trong khi B và C phụ thuộc lẫn nhau và cũng phụ thuộc vào A
Ví dụ: Trong một công ty vận tải có 3 phòng: phòng kinh doanh, phòng điều độ  (điều hành phương tiện và tài xế), phòng kỹ thuật (kiểm tra và báo cáo tình trạng sử dụng của các phương tiện). Phòng kinh doanh không thể nhận đơn hàng của khách hàng khi không biết mình còn bao nhiêu xe trống và bao nhiêu xe còn hoạt động được (tức là phụ thuộc vào B và C). Phòng điều độ sẽ không biết bao nhiêu xe có thể hoạt động nếu phòng kỹ thuật không báo cáo (B phụ thuộc C). Phòng điều độ và phòng kỹ thuật sẽ không có việc làm, không có lương nếu phòng kinh doanh không có đơn hàng (B và C phụ thuộc vào A).
2.3. Mục tiêu không tương đồng
Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương đồng giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức, song sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu cá nhân của họ.
Ví dụ: Một công ty chuyên sản xuất và cung ứng nguyên phụ liệu may mặc nội địa.
Do các doanh nghiệp may sử dụng chủ yếu là nguyên phụ liệu nhập khẩu, ít sử dụng nguyên phụ liệu sản xuất trong nước nên công ty chỉ duy trì sản xuất ở quy mô nhỏ. Thời gian gần đây, do tỷ giá đồng USD liên tục tăng khiến cho giá nguyên phụ liệu nhập khẩu tăng, nhiều doanh nghiệp may chuyển sang sử dụng nguyên phụ liệu trong nước. Số lượng đơn đặt hàng tăng nhanh nhưng công ty lại không đủ công suất và nhân lực đáp ứng. Giám đốc kinh doanh đề nghị đầu tư mở rộng, tăng công suất để chớp lấy thời cơ kinh doanh. Giám đốc tài chính lo ngại vì nếu đầu tư sẽ phải vay vốn ngân hàng, lãi suất ngân hàng lại đang cao.

Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm. Khi các nguồn lực bị giới hạn các nhóm bị đẩy vào cuộc cạnh tranh mang tính thắng thua và những cuộc cạnh tranh như vậy thường dẫn đến xung đột phi chức năng.
2.4. Sử dụng đe dọa
Mức xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia.
Khi không có sự đe doạ hầu như các nhóm sẽ hợp tác nhiều hơn. Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên kia họ thường không thông báo về sự đe doạ mà thường sử dụng nó.
Ví dụ: Khi khách hàng có hạn mức tín dụng vượt quá quy định, phòng kế toán sẽ không cho xuất kho bán cho khách hàng tiếp trong khi phòng kinh doanh đã lấy đơn hàng mới về rồi.
2.5. Do nguồn lực khan hiếm
Khi hai nhóm cạnh tranh cho những nguồn lực khan hiếm chúng ta sẽ dễ dàng  hiểu tại sao xung đột nổ ra. Khi nguồn lực khan hiếm các nhóm có xung hướng giành khách hàng của nhau dẫn đến xung đột, khi đó lợi ích của tổ chức bằng không nhưng lại xảy ra xung đột.
Ví dụ: Một công ty A trụ sở tại Đồng Nai. Công ty A là công ty con của công ty B tại thành phố Hồ Chí Minh (cả hai công ty này có lượng giao dịch rất lớn). Công ty A đang mở tải khoản ở ngân hàng Z chi nhánh Biên Hoà, Đồng Nai, còn công ty B có tài khoản cũng tại ngân hàng Z nhưng chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh. Công ty mẹ B hiện tại nhận rất nhiều ưu đãi tại ngân hàng Z chi nhánh. Chi nhánh ngân hàng Z này đề nghị Công ty A chuyển tài khoản về chi nhánh TP. HCM sẽ được nhận những khoản vay ưu đãi như công ty mẹ nếu được công ty mẹ bảo lãnh và mâu thuẩn giữa hai chi nhánh phát sinh từ đây.

III. Hệ lụy của xung đột

Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp. Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột ao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tănggiữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng
tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.
Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
3.1. Ích lợi
3.1.1. Tập trung vào nhiệm vụ có ích
Khi nhóm có mức độ xung đột vừa phải, sự khác biệt được giảm đến mức tối thiểu, và sự tập trung vào nhiệm vụ được nâng cao. Sự khác biệt tự nhiên giữa các nhóm (như là tuổi tác, trình độ học vấn, quan điểm và y phục) thuận tiện cho việc hoàn thành nhiệm vụ. Những điều này cho phép các phòng ban vượt trội hơn ở những nhiệm vụ cụ thể.
3.1.2. Kết dính và sự thỏa mãn
Sự gắn bó trong nhóm làm tăng sự kết dính. Các thành viên bị thu hút vào nhóm và nhận được sự thỏa mãn từ việc gia nhập này. Các thành viên hợp tác và  tạm gác mục tiêu cá nhân sang một bên để tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu chung của nhóm. Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, trong điều kiện xung đột giữa các nhóm vừa phải cũng làm tăng sự thỏa mãn của các thành viên.
3.1.3. Quyền lực và sự phản hồi
Thỉnh thoảng xung đột giữa các nhóm bùng lên, điều này làm cân bằng quyền lực giữa các bộ phận và phản ánh được tình trạng của bộ phận. Nhận thức của người lao động về vai trò và tầm quan trọng liên quan thường không chính xác vì vậy họ mong muốn nguồn lực của tổ chức không thích hợp với vai trò quan trọng của họ.
Sự phản hồi làm cho các nhóm nhận thức chính xác hơn, và điều chỉnh sức mạnh   giữa các nhóm cũng như cân bằng các nguồn lực.

3.1.4. Đạt được mục tiêu
Khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức thì có liên quan đến năng lực của các nhóm trong việc hoàn thành mục tiêu. Cạnh tranh vừa phải và xung đột sẽ kích thích các cá nhân làm việc. Sự kết hợp sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt hơn. Vì vậy, một tổ chức có thể chỉ thực hiện được mục tiêu khi các nhóm thực hiện có hiệu quả.
3.2. Sự tổn thất
Khi xung đột quá mạnh có thể gây ra những kết quả tiêu cực. Tổn thất xung đột bao gồm:
3.2.1. Lãng phí nguồn lực
Khi xung đột và mâu thuẫn quá nhiều sẽ gây ra sự mất kiểm soát trong tổ chức và một hệ quả quan trọng là năng suất giảm. Năng lượng đáng lẽ phải tập trung vào công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn nhằm giành chiến chắng trong cuộc xung đột.
3.2.2. Sự nhận thức méo mó
Sự đánh giá và nhận thức vấn đề trở nên kém chính xác khi xung đột tăng. Rồi sau đó nhóm sẽ mắc sai lầm, chỉ thấy được sự đối lập thay vì nhìn thấy những sai lầm của nó. Các bên xung đột không lĩnh hội ý kiến của bên kia.
3.2.3. Phản ứng của người thua cuộc
Một phương diện khác của xung đột là sự tổn thất của người nào đó. Người thua cuộc phải trải qua những thay đổi quan trọng, có khuynh hướng phủ nhận hoặc xuyên tạc tính chân thực và tìm kiếm những người chịu trách nhiệm về sai lầm. Sự gắn kết giảm xuống vì người thua cuộc điều hành kém và không giải quyết thỏa đáng những nhu cầu và lợi ích của thành viên những bộ phận khác .
3.2.4. Sự kết hợp kém
Vấn đề cuối cùng là sự nhấn mạnh vào mục tiêu của tổ chức. Các mục tiêu này sẽ tạo năng lượng cho người lao động nhưng không có sự kết hợp với nhau sẽ phá vỡ tất cả. Các mục tiêu đó phải hợp nhất với mục tiêu của tổ chức. Với những xung độ gay gắt, sự hợp nhất là không thể. Sự cộng tác giữa các nhóm giảm sút khi đầu mối liên lạc kém và mỗi nhóm trở nên không thông cảm với quan điểm của những nhóm khác. Khi xung đột gay gắt, việc đạt mục tiêu đánh bại đối thủ là trên hết. Sự thỏa hiệp là không thể xảy ra.

IV. Quy trình giải quyết xung đột

Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình
chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.
STT Các bước Nội dung
1 Lắng nghe Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về
đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột.
2 Ra quyết định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên.
3 Thu thập thông tin Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực itếp hoặc gián itếtp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị.
4 Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu
5 Áp dụng chiến lược giải quyết
Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng – thua,
hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.
Có 3 chiến lược để giải quyết xung đột trong cuộc đối đầu và thương lượng:
Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp.
 Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào thỏa mãn 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã
sử dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
 Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe.

V. Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột

Bởi vì nhà quản trị không thể tránh khỏi những xung đột nội tại nên phải quản trị nó. Như vậy, chúng ta cần phải kiểm tra những kỹ thuật được sử dụng để giải quyết xung đột nội tại. Phần lớn liên quan sự trao đổi giữa các bên xung đột, đề xuất phương án dễ dàng hơn bằng sự thượng lượng có tính cách xây dựng. Thay đổi các nhân tố tình huống. Một cách rõ ràng để giảm thiểu xung đột là thay đổi nhân tố tình huống gây ra vấn đề. Vì vậy, một nhà quản trị có thể tìm kiếm để cung cấp thêm nguồn lực, tổ chức lại giảm sự phụ thuộc nội tại, thiết kế lại chế độ thưởng hoặc hoàn thiện quy trình trao đổi thông tin.
Hướng vào những mục tiêu cao cả: trong trường hợp xung đột quá mức, khó thay đổi thì nhà quản trị có thể thay đổi sự tập trung những cá nhân hoặc nhóm vào những mục tiêu cao cả. Những mục tiêu cao cả thường đòi hỏi sự ủng hộ và nỗ lực của tất cả các bên. Ví dụ như sự đảm bảo sự tồn tại của tổ chức và sự cạnh tranh có thể thấy được. Sự thành công của những mục tiêu cao cả phụ thuộc vào việc nhận diện mục tiêu một cách đầy đủ và sự quan trọng đối với các bên.
Dùng mô hình xử lý xung đột giữa các cá nhân: bên cạnh sự thay đổi tình huống  hoặc hướng vào những mục tiêu cao cả, mô hình xử lý xung đột giữa các cá nhân làmột cách khác để giải quyết xung đột. Nhà quản trị có 5 phương thức để giảm thiểu hoặc giải quyết xung đột. (Thomas 1977; Reitz 1987)
5.1. Phương pháp lảng tránh
Phương pháp lảng tránh là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung đột hay giữ tính trung lập. Các nhân viên trong doanh nghiệp thường tìm cách né tránh trả lời thẳng các vấn đề hoặc tìm cách không để bản thân can dự vào xung đột bằng cách tránh xa chúng. Một trong những cách đơn giản để tránh xung đột là giữ vai trò như một mắt xích trong quá trình truyền thông, chuyển tiếp các thông tin giữa mọi người. Khi được hỏi về một chủ đề đang gây tranh cãi, một các nhân áp dụng phong
cách này có thể trả lời: “Tôi không có đủ thời gian để nghiên cứu vấn đề này một cách kỹ lưỡng” hoặc “Tôi cần có thêm dữ kiện trước khi đưa ra ý kiến”…
Khi các xung đột không được giải quyết ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu, phương pháp tránh khỏi mâu thuẫn sẽ dẫn tới những hậu quả tiêu cực đối với Công ty. Tuy nhiên, trong một số trường hợp phong cách này tỏ ra khó hữu ích.
Chẳng hạn, trong những tình huống sau:
- Vấn đề tranh luận là thứ yếu, ít quan trọng nên nó không đáng để mất thời gian hay sức lực.
- Trong trường hợp không có đủ thông tin để giải quyết xung đột một cách hiệu quả tại thời điểm đó.
- Quyền hạn của cá nhân thấp hơn so với quyền hạn của người có quan điểmđối lập. Bởi vậy, người đó  có rất ít cơ hội để mang lại sự thay đổi.
- Những người khác có thể giải quyết xung đột hiệu quả hơn.
5.2. Phương pháp nhượng bộ
Phương pháp nhượng bộ là khuynh hướng giải quyết các tình huống xung đột bằng cách tối thiểu hóa hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự chú trọng những lợi ích chung.
Những người thiên về phương pháp này thường cho rằng: “Tôi sẵn sàng không tranh luận về quan điểm của mọi người nếu điều đó đem lại sự hài lòng cho mọi người” hay “Khi thảo luận về một vấn đề, tôi không muốn nói bất cứ điều gì mà chúng có thể làm tổn thương tình cảm của người khác”, hoặc “Chúng ta đừng nên lo lắng quá nhiều về vấn đề đó mà ảnh hưởng xấu đến tình cảm bạn bè, mọi việc rồi sẽ ổn thỏa”.
Những người theo phương pháp này thường hành động dựa trên suy nghĩ cho rằng, mọi mâu thuẫn sẽ mất đi cùng với thời gian. Họ chú trọng đến hợp tác trong nhóm và cố gắng làm giãm những mâu thuẫn và căng thẳng bằng cách đưa ra những ủng hộ và khẳng định lại sự đảm bảo. Phương pháp này cho thấy sự chú trọng đến phương diện tình cảm và quan tâm rất ít tới nguyên nhân của xung đột. Do đó,
Phương pháp này sẽ không mang lại hiệu quả khi áp dụng riêng rẽ. Tuy nhiên, nó có thể mang lại hiệu quả tức thì trong những trường hợp sau đây:
- Giúp mọi người kìm hãm sự bộc phát các xung đột tình cảm tiềm tàng và có thể sử dụng để làm giảm cường độ xung đột.

- Duy trì bầu không khí hòa thuận và tránh sự chia rẽ nội bộ.
- Nguyên nhân xung đột là do cá tính của các cá nhân.
5.3. Phương pháp cạnh tranh
Phương pháp cạnh tranh là sử dụng quyền lực để buộc người khác và yêu cầu người đó đồng ý với quan điểm của bạn, phương pháp này đem lại hệ quả đó là chỉ làm hài lòng một trong nhiều bên xung đột.
Các nhà quản trị theo phương pháp này có thể áp dụng để đối xử nhân viên
như: “Nếu như anh không chấp nhận những điều đó thì hãy rời khỏi công ty” hay “Nếu anh không biết phối hợp với mọi người, công ty sẽ tìm người thay thế”.
Khi đó ai không nhất trí với quan điểm của họ, thì các nhà quản trị này thường tìm cách gây áp lực đối với người đó.
Phương pháp cạnh tranh thường đem lại hiệu quả trong trường hợp xung đột mang tính Thắng – Thua. Khi giải quyết các xung đột này, các nhà quản trị theo phương pháp dùng sức mạnh thường sử dụng các biện pháp răn đe, áp dụng hình phạt, đánh giá thành tích xấu và nhiều hình phạt khác để đạt được sự chiến thắng.
Điều đó thể hiện sự cố gắng gây áp lực của cấp trên đối với những ý kiến đối lập
của cấp dưới. Phương pháp này thường gắn liền với những tình huống có mức độ căng thẳng giữa các cá nhân ở mức độ cao.
Phương pháp này thường làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên bởi ý nguyện của họ không được quan tâm. Những thông tin cần thiết và những giải pháp khác đã bị bỏ qua. Tuy nhiên, trong một số tình huống, Phương pháp này trở nên rất cần thiết như:
- Những tình huống mang tính khẩn cấp, đòi hỏi phải hành động nhanh chóng.
- Những tình huống không mong muốn, nhưng vẫn phải tiến hành để đảm bảo tính hiệu quả lâu dài và sự tồn tại của doanh nghiệp như cắt giảm các chi phí không hợp lý, phạt những nhân viên vi phạm kỷ luật.
- Các nhân cần hành động để bảo vệ và ngăn chặn những hành vi thu lợi cá nhân cho người khác.
5.4. Phương pháp thỏa hiệp
Phương pháp thỏa hiệp thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận hi sinh một số quyền lợi của họ bằng cách đưa ra những nhượng bộ nhằm đạt được sự thỏa thuận. Thái độ thiên về sự thỏa thuận của các cá nhân có thể được thể hiện như: “Tôi chấp nhận người khác đạt được thành công khi mà họ cũng chấp nhận để tôi đạt được sự thành công nào đó”. Hoặc “Tôi cố gắng đáp ứng hài hòa quyền lợi
của tất cả các bên”. Sự thỏa hiệp là đạt tới sự cân bằng giữa những hành vi quyết đoán và không quyết đoán, cũng như sự cân bằng giữa những hành vi hợp tác và
không hợp tác. Tuy nhiên, nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy rằng: nhiều người coi phương pháp thỏa hiệp là một hình thức hợp tác rất mạnh mẽ mà người ta có thể thõa mãn những mối quan tâm của người khác.
Phương pháp thỏa hiệp thường tỏ ra thích hợp khi:
- Sự thỏa thuận có thể đem lại cho mỗi bên kết quả tốt hơn so với tình trạng không đạt được sự thỏa thuận.
- Trong tình trạng không đạt được một thỏa thuận có thể mang lại sự thành công cho mỗi bên.
- Trong trường hợp có sự mâu thuẫn về mục tiêu hay quyền lợi, do đó ngăn cản các bên đi tới sự thỏa thuận.
- Đồng thời trong nhiều tình huống xung đột, nếu các giải pháp thỏa hiệp đưa ra quá sớm có thể gây ra nhiều rắc rối:
- Thứ nhất, các cá nhân được khuyến khích thỏa hiệp dựa trên những tình         huống đã dự liệu trước hơn là dựa trên những vấn đề thực tế.
- Thứ hai, người ta dễ dàng chấp nhận tình trạng thỏa hiệp như dự kiến hơn là tìm kiếm những giải pháp có thể được tất cả các bên dễ dàng chấp nhận.
5.5. Phương pháp hợp tác
Đặc trưng nổi bật của phương pháp hợp tác là sự sẵn sàng nhận diện những nguyên nhân đích thực của xung đột, chia xẻ thông tin rộng rãi trong nội bộ và tìm kiếm những giải pháp có lợi cho tất cả các bên.
Phương pháp hợp tác trong quản trị xung đột đặc biệt thích hợp khi:
- Các bên liên quan có một hay nhiều mục tiêu chung và đã không thỏa thuận được với nhau về phương tiện để đạt được mục tiêu đó.
- Sự thống nhất sẽ đem lại một giải pháp chung tốt nhất để giải quyết xung đột.
- Cần phải đưa ra những quyết định có chất lượng cao dựa trên cơ sở những đánh giá về mặt chuyên môn và những thông tin hiện có. Có khá nhiều cách để áp dụng phương pháp hợp tác, tuy nhiên chúng ta cần lưu ý 5 điểm quan trọng:
- Thu nhận và đưa ra những ý kiến cá nhân về những điểm chủ yếu cần có sự hợp tác của các bên.
- Chỉ xem xét giải pháp thỏa hiệp sau khi đã phân tích những khó khăn thực tế và đưa ra nhiều giải pháp khác nhau.
- Đừng bao giờ đoán chắc rằng bạn biết rõ những gì mà người khác đang suy nghĩ. Cần kiểm tra những giả thiết của bạn trong thực tế.
- Đừng bao giờ “chụp mũ” cho người khác (cho họ là hèn nhát, loạn thần kinh )
- Hãy hướng về tương lai. Những gì mà chúng ta đang suy nghĩ và đang làm thì quan trọng hơn những điều đã xãy ra trong quá khứ.
Phương pháp hợp tác có một tiềm năng rất to lớn để quản trị các xung đột có hiệu quả, nhưng nó cũng đòi hỏi người áp dụng phải tuân theo những nguyên tắc hướng dẫn. Đồng thời, chúng ta cũng cần lưu ý rằng mỗi phương pháp quản trị xung đột chỉ phát huy tác dụng trong những tình huống cụ thể nhất định.
Bên cạnh đó, những trở ngại khi áp dụng phương pháp hợp tác: Mặc dù được coi là phương pháp quản trị xung đột hữu hiệu nhất, song phương pháp hợp tác cũng có những hạn chế trong những một số tình huống cụ thể:
- Những hạn chế về thời gian thường ngăn cản sự chia xẻ trực tiếp, những tình cảm liên quan đến.
- Những giá trị chung của tập thể có thể ngăn cản các nhân viên của nó sẽ bộc lộ những tình cảm tiêu cực đối với người khác.
- Những định kiến và giá trị của tổ chức đôi khi khó khăn đối với việc áp dụng phong cách hợp tác của nhà quản trị.
Việc áp dụng phương pháp hợp tác còn tùy thuộc vào phương pháp lãnh đạo và những đặc trưng văn hóa của tổ chức. Các nhà quản trị có phương pháp lãnh đạo hỗ trợ và tham gia sẽ thuận lợi hơn so với các quản trị có phương pháp lãnh đạo độc đoán. Đồng thời, phương pháp này cũng phù hợp hơn trong những tổ chức có những đặc trưng văn hóa mở và hỗ trợ so với những tổ chức có những đặc trưng văn
hóa khép kín và chuyên quyền.
5.6. Kỹ năng thương lượng và các phong cách quản trị xung đột
Thương lượng là quá trình mà các cá nhân hay các nhóm đưa ra những đề nghị (dựa trên những mục tiêu của cá nhân hay nhóm) để thảo luận nhằm đạt tới sự thảo thuận. Quá trình thương lượng đặc biệt quan trọng đối với những tình huống xung đột phức tạp và xung đột thắng – thua.
Đối với các phương pháp quản trị xung đột, phong cách đối đầu đôi khi được áp dụng trong quá trình thương lượng, còn phong cách thoả hiệp chỉ là phương sách    cuối cùng. Trái lại, phong cách hợp tác là phần quan trọng trong các cuộc thương lượng thành công.
Tuy nhiên, người ta thường kết hợp cả 5 phong cách quản trị xung đột trong quá trình thương lượng. Sự kết hợp này tỏ ra rất hiệu quả khi các cuộc thương lượng liên quan đến những vấn đề gay cấn và phức tạp như các cuộc thương lượng giữa nhà cung cấp và khách hàng, giữa ban lãnh đạo công ty và công đoàn v.v…
Như vậy, yếu tố quyết định để thương lượng thành công thường phụ thuộc vào các phong cách quản trị xung đột chiếm ưu thế trong quá trình thương lượng.
Nếu các phong cách hợp tác và thoả hiệp chiếm ưu thế trong thương lượng thì các bên thường đạt được những kết quả tích cực và hiệu quả. Đồng thời, nếu phong cách dàn xếp ổn thoả chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng cũng có thể diễn ra thuận lợi.
Trái lại, nếu trong các cuộc thương lượng mà phong cách đối đầu và phong cách né tránh chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng thường đem lại hiệu qua quả rất thấp. Khi bên có quyền lực áp đặt những giải pháp mà họ ưu ái đối với bên đối tác, thì phong cách thoả hiệp có thể được sử dụng như một bước lùi. Còn phong cách né tránh có thể phù hợp khi các bên đều tránh đề cập đến những vấn đề chính
của cuộc thương lượng bởi họ cho rằng chưa thể tìm ra được giải pháp hữu hiệu cho chúng. Những vấn đề này thường được xem xét vào một thời điểm khác.
Trước khi quyết định sử dụng một phong cách quản trị xung đột, chúng ta cần dự đoán tình huống xung đột mà sẽ dẫn tới sự cấn thiết phải thương lượng. Chúng ta cần phân tích nguyên nhân của xung đột bằng cách trả lời những câu hỏi sau và trên cơ sở đó, có thể tập trung vào những vấn đề chính trong quá trình thương lượng:
1- Điều mà chúng ta muốn đạt được qua cuộc thương lượng là gì?
2- Phía đối tác trong cuộc thương lượng muốn điều gì?
3- Giữa chúng ta và phía đối tác có quan điểm khác nhau về vấn đề gì?
4- Chúng ta có thể bị thiệt hại gì, nếu xung đột tiếp tục leo thang?
5- Mục tiêu chung của chúng ta và bên đối tác trong cuộc thương lượng là gì?
6- Nếu chúng ta quyết định hợp tác để loại bỏ xung đột thì những bước trước tiên cần tiến hành là gì?
Mặt khác, để có thể đạt được thành công khi áp dụng các phong cách quản trị trong thương lượng cũng cần phải chú ý đến đặc trưng văn hoá dân tộc của phía đối tác.
Nguyên tắc chung
- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác.
- Không thể sử dụng tất cả các phương pháp.

- Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh.
Các nguyên tắc dành cho người trung gian giải quyết xung đột
- Với các kiểu xung đột, thì nên quyết đoán, xử lý xung đột một cách bình đẳng  và cộng tác với các bên.
- Chuẩn bị giải quyết xung đột phải biết lợi ích của cả hai bên để chuẩn bị các giải pháp sáng tạo.
- Trong giai đoạn phản hồi tấn công, nên duy trì sự trấn tĩnh của hai bên. Chỉ phản hồi mà không phản ứng
- Khi xử lý ngụy biện thì phải lập tiêu chuẩn cho quyết định và thông tin.
- Giảm sự phòng thủ bằng cách giao tiếp cởi mở và chia sẻ thông tin David W. Johnson, tác giả của Human Relations and Your Career đã xác định được 5 cách giải quyết xung đột.
CHÚ RÙA: Rùa giải quyết xung đột bằng cách tránh né chúng. Cứ để mọi chuyện một cách tự nhiên, chuyện gì tới sẽ tới. Nếu không thể tránh được thì hùa theo hoặc không bao giờ nhắc đến điều đó. Kết quả cuối cùng là nó chẳng được gì, nó chẳng  hề giải quyết được xung đột và đối với người có cùng xung đột thì cũng không giải quyết được gì cả. Tuy nhiên, điều này cũng hữu ích để giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt, không nghiêm trọng mấy.
CHÚ GẤU TEDDY: Gấu Teddy giải quyết xung đột bằng cách nhường nhịn, nó luôn muốn có một mối quan hệ thân thiện và kết quả là nó thua trong khi những người khác thì thắng. Đây cũng là một cách giải quyết tốt trong một số trường hợp  như xung đột đối với người thân trong gia đình hay người yêu.
CHÚ CÁ MẬP: Cá mập giải quyết xung đột bằng cách tiếp tục tấn công. Mục tiêu chính của nó là an tòan cho bản thân trước đã. Đây là hành vi tấn công, và chúng có thể dùng đến miệng và các mánh khóe khác. Đối với một con cá mập nó chỉ biết một điều là: “Tôi được, anh mất”, “Tôi thắng, anh thua” và chẳng thèm quan tâm chuyện gì xảy ra cho đối thủ.

CHÚ CÁO: Những chú cáo luôn giải quyết xung đột bằng cách thỏa hiệp để giải quyết vấn đề. Mục đích của chúng là gải quyết vấn đề sao cho mỗi thành viên đều hài lòng dù là chỉ một chút thôi. Đây cũng là một cách giải quyết có lợi cho cả đôi bên nhưng đồng thời cả đôi bên đều phải chịu thiệt thòi một chút. Ví dụ bạn và đồng nghiệp đầu muốn cùng nghỉ phép vào một ngày thì có thể một người sẽ nghỉ
vào buổi sáng và một người thì nghỉ vào buổi chiều.
CHÚ CÚ MÈO: Theo Johnson thì cách thông minh nhất để giải quyết những xung đột phức tạp nhất lại rất phù hợp với hành vi của loài cú. Lòai cú giải quyết các xung đột bằng cách bắt tay nhau, cộng tác với nhau. Điều này có nghĩa là cả hai cùng làm việc chung với nhau và cả hai cùng đạt được mục đích sau cùng, hài lòng và thỏa mãn lẫn nhau. Mục tiêu cuối cùng là cả hai cùng thắng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Nguyễn Hữu Lam (2007), “Hành vi tổ chức”, trường ĐH Kinh tế TP.HCM,
Khoa Quản trị Kinh doanh, NXB Giáo dục.
[2] Phan Thị Minh Châu (2007), “Giáo trình quản trị học”, trường ĐH Kinh tế TP.
HCM, Khoa Quản trị Kinh doanh, NXB Phương Đông.
[3] Harvard Business Essentials, “Quản lý sự thay đổi và chuyển tiếp”, (Biên dịch:
Trần Thị Bích Nga - Phạm Ngọc Sáu, Hiệu đính: TS Nguyễn Văn Quì), NXB
Tổng hợp TP.HCM.
[4] Sách Mr Vinh
[5] Website 4tech, “Cách giải quyết xung đột trong công việc”, 21/04/2011,

Traloitructuyen.com cũng giúp giải đáp những vấn đề sau đây: