Kỹ năng xử lý xung đột trong tổ chức của nhà lãnh đạo, quản lý tiểu luận cao – Tài liệu text

Or you want a quick look:

Nghiên cứu đề tài với mục đích: Nhận diện xung đột trong tổ chức, nguyên

nhân hình thành xung đột trong tổ chức hiện nay, mức độ ảnh hưởng của các xung

đột và phương pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được những mục đích đã đề ra cần thực hiện những nhiệm vụ sau:

Trong phần cơ sở lý luận cần làm rõ khái niệm xung đột, phân loại xung đột

và tiến trình xảy ra xung đột.

Từ việc phân tích ngyên nhân xung đột đưa ra các phương pháp, mô hình xử

lý xung đột.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đề tài tập trung nghiên cứu về xung đột và cách thức xử lý xung đột của nhà

lãnh đạo, quản lý được giới hạn trong phạm vi xung đột của tổ chức (chủ yếu là

trong các doanh nghiệp)

4. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu của đề tài

Đề tài được thực hiện trên cơ sở chủ nghĩa Mác- Lênin, tư tưởng Hồ Chí

Minh; dựa trên quan điểm phân tích mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn trong xung

đột xã hội của chủ nghĩa Mác - Lê nin và quan điểm về xung đột, xử lý xung đột

trong tổ chức nói riêng.

Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu

khác nhau, chẳng hạn như:

- Phương pháp phân tích tổng kết thực tiễn

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu

- Phương pháp trừu tượng và cụ thể

5. Cấu trúc của bài tiểu luận

2

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và mục lục,

phần nội dung của tiểu luận gồm: 3 chương với các mục nhỏ trong từng chương.

3

B. PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC

CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

1. Khái niệm và các quan điểm về xung đột

1.1. Khái niệm

Xung đột là quá trình, trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của

mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể

mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường

độ của xung đột.

Theo giáo trình Kỹ năng lãnh đạo, quản lý của khoa Chính trị học Học viện Báo chí - Tuyên truyền thì: Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm

xúc, quan điểm và hành động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản

trở bên kia (cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một cá nhân hoặc cả

hai bên) kém hiệu quả, thậm chí làm các bên khó có thể chung sống và làm việc

với nhau.

Xử lý xung đột là việc ra các quyết định, đề xuất các giải pháp, biện

pháp, hành động cần có kịp thời để ngăn chặn sự leo thang của xung đột, để ngăn

chặn hoặc đẩy lùi xung đột, giảm thiểu những hậu quả tiêu cực do xung đột mang

đến.

1.2. Các quan điểm về xung đột

Theo quan điểm truyền thống:

Những người theo quan điểm này cho rằng tất cả xung đột đều có ảnh hưởng

tiêu cực, làm giảm năng suất lao động, tăng sự chống đối nên cần phải lảng tránh.

Để tránh mọi xung đột chúng ta chỉ quan tâm tới nguyên nhân của xung đột

và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm, tổ chức.

Theo quan điểm các mối quan hệ giữa con người, cho rằng: Xung đột là kết

quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất cứ một nhóm nào. Nó không có hại

4

mà còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của

nhóm.

Còn theo quan điểm của hệ tương tác thì cho rằng: Xung đột có thể là động

lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động

có hiệu quả.

Đây là trường phái mới nhất và toàn diện nhất với quan điểm hệ tương tác có

thể khẳng định rằng quan điểm xung đột là hoàn toàn tốt hay hoàn toàn xấu là

không đúng mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinh và quá trình nhận thức.

2. Phân loại xung đột

Có nhiều cách phân loại xung đột tùy theo cách nhìn nhận của mỗi

người về xung đột. Thông thường người ta phân loại xung đột theo cách sau:

Thứ nhất: Phân loại theo nguyên nhân

Có rất nhiều nguyên nhân gây ra xung đột trong một tổ chức, lấy ví dụ

về một số nguyên nhân như:

Mục tiêu không hợp lý, bất đồng ý kiến.

Chênh lệch về nguồn lực, một nhóm người có nhiều quyền lực hơn

(nhiều nguồn lực hoặc thông tin).

Thiếu công bằng, một số người nhận thấy mình khôn ngoan hơn hoặc

tốt hơn những người khác ở một khía cạnh nào đó nhưng lại không được hưởng

quyền lợi tương xứng.

Một nhóm có người đứng đầu có quyền lực, nhóm khác cảm thấy họ

có đặc quyền đặc lợi vì thâm niên công tác.

Người lãnh đạo thể hiện sự thiên vị đối với phòng, ban cũ của mình

hoặc với ai đó trong tổ chức.

Có sự cản trở từ người khác.

Phong cách cá nhân khác nhau.

Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn.

5

Giao tiếp bị sai lệch, không hiểu hết về nhau, thiếu sự tôn trọng, …

Thứ hai: Phân loại theo tính chất tích cực hay tiêu cực

Theo cách phân loại này thì có 02 loại xung đột:

Xung đột tích cực:

Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát từ những bất

đông về năng lực. Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất lợi, nó sẽ

khiến cho người ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó rất có ít sáng tạo trong công việc.

Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi

cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp

sâu sắc hơn.

Xung đột tiêu cực:

Đó là những xung đột gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới các mối quan hệ

trong tổ chức, thường liên quan đến tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề không

hợp nhau nhưng mang tính chất tàn phá.

Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức độ xung đột

cao sẽ gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức làm giảm năng suất hay phá vỡ sự

gắn kết tổng thể tạo thành các phe phái đối lập nhau. Thay vì thời gian cho công

việc thì thời gian đó lại giành cho giải quyết xung đột. Với mức độ xung đột cao

thì sự giận giữ sẽ tập trung lên cá nhân và làm họ mất kiểm soát từ vấn đề xung đột

khó có thể giải quyết.

3. Tiến trình xảy ra xung đột

Xung đột diễn ra theo tiến trình gồm 5 giai đoạn:

Nguyên nhân dẫn

đến XUNG ĐỘT

- Truyền thông

- Cơ cấu tổ cức

- Cá nhân

Nhận

thức về

xung đột

Cảm

nhận về

xung đột

Ý định

giải

quyết

xung đột

6

Hành vi

giải

quyết

xung đột

Kết quả của

xung đột

- Tích cực

- Tiêu cực

Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến xung đột

Có hàng trăm lý do dẫn đến xung đột, vì vậy để kỹ năng giải quyết xung đầu

tiên cần phải tìm hiểu nguyên nhân chính của nó. Việc xác định được nguyên nhân

dẫn đến mâu thuẫn là vấn đề quan trọng đầu tiên phải làm, bởi nếu không biết được

nguyên nhân sẽ không biết phải bắt đầu từ đâu, phải giải quyết vấn đề gì và làm thế

nào để các bên cùng cảm thấy được đối xử công bằng, không thiên vị.

Truyền thông: Xung đột sẽ phát sinh nếu người truyền thông điệp và người

giải mã thông điệp không trùng nhau.

Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức có những phòng ban thường xuyên mâu

thuẫn với nhau, ví dụ phòng bán hàng và phòng kế toán thu nợ. Phòng bán hàng

muốn tăng doanh số nên hay cho khách hàng nợ, trong khi kế toán lại muốn giảm

bớt các khoản nợ từ khách hàng để thu hồi nợ dễ dàng hơn.

Các biến cá nhân: Sự khác biệt về giá trị, tính cách của mỗi các nhân cũng

là nguyên nhân dẫn đến xung đột. Việt Nam ta có câu “thương nhau củ ấu cũng

tròn, ghét nhau trái bồ hòn cũng méo”. Điều này cho thấy trong cuộc sống có

những người chúng ta cảm thấy họ thật đáng yêu, dễ dàng trao đổi hay làm việc

chung, nhưng có những người chỉ nhìn họ thôi mà tự nhiên mình có ác cảm. Vậy

nếu làm việc chung thì xung đột là không thể tránh khỏi.

Giai đoạn 2: Nhận thức và cảm nhận về xung đột

Khi đã xác định được nguyên nhân của xung đột cần tiếp tục nhận thức và

cảm nhận về xung đột.

Nhận thức về xung đột: Khi một hay nhiều bên biết được những vấn đề có

thể phát sinh xung đột.

7

Cảm nhận về xung đột: Cảm xúc khi nhận thấy xung đột như lo sợ, căng

thẳng, phản đối, thất vọng…

Giai đoạn 3: Ý định giải quyết xung đột

Khi đã nhận thức và cảm nhận được về xung đột các bên có thể có những ý

định để giải quyết xung đột theo những cách sau:

Cạnh tranh: cố giành phần thắng về mình bất chấp những tác động, ảnh

hưởng cho đối phương. Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử

dụng “ảnh hưởng” của mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn,

hoặc khả năng thuyết phục.

Áp dụng khi:

-

Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng.

-

Người quyết định biết chắc mình đúng.

-

Vấn đề nảy sinh xung đột không phải lâu dài và định kì.

Hợp tác: hai bên cố gắng tìm ra giải pháp thỏa mãn mối quan tâm của cả hai

bên

Áp dụng khi:

[external_link offset=1]

-

Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ

nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất.

-

Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước.

-

Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.

8

Né tránh: Tự ý rút lui khỏi xung đột. Một bên phó mặc cho đối phương định

đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham

gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý

kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình.

Áp dụng khi:

-

Vấn đề không quan trọng.

-

Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình.

-

Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại.

-

Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.

Giúp đỡ - Nhượng bộ: Hy sinh lợi ích bản thân để hỗ trợ giúp đỡ, mà không

đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.

Áp dụng khi:

-

Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu.

9

-

Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để

đòi quyền lợi cho mình).

Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp giúp đỡ và né tránh là ở mối quan

tâm về đối phương và xung đột. Phương pháp giúp đỡ bắt nguồn từ sự quan tâm,

trong khi phương pháp né tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương

lẫn xung đột.

Thỏa hiệp: mỗi bên sẽ hy sinh một phần quyền lợi của mình để giải quyết

xung đột. Đây là giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.

Áp dụng khi:

-

Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của

mình, trong khi thời gian đang cạn dần.

-

Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của

cả hai bên.

Lưu ý khi giải quyết xung đột:

- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác.

- Không thể sử dụng tất cả các phương pháp.

- Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh.

- Khi giả quyết xung đột nhà lãnh đạo, quản lý phải công bằng.

Giai đoạn 4: Hành vi giải quyết xung đột

10

Hành vi ở đây bao gồm những phát biểu, hành động hay phản ứng với bên

xung đột. Hành vi này dựa trên ý định giải quyết xung đột của các bên. Ví dụ liên

quan đến cạnh tranh như anh đe dọa tôi, tôi đe dọa lại anh. Hay đình công để phản

đối những chính sách nhân sự của công ty…

Giai đoạn 5: Kết quả của xung đột

Kết quả tích cực: Ra quyết định đúng đắn, khuyến khích sáng tạo và đổi

mới, giải quyết được vấn đề, giảm căng thẳng.

Kết quả tiêu cực: Hiệu quả làm việc của nhóm giảm, tăng sự bất mãn, giảm

tính đoàn kết, đấu tranh giữa các thành viên.

11

CHƯƠNG II: THỰC TIỄN XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN

NAY

1. Nguyên nhân dẫn đến xung đột

Xung đột trong tổ chức thể hiện diện dưới 2 dạng: Xung đột cá nhân, với

nguyên căn có thể nói ngắn gọn là hai bên không thích nhau và Xung đột công

việc, liên quan đến bất cứ vấn đề nào trong môi trường làm việc.

1.1. Xung đột cá nhân

Liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm xúc cá nhân.

Nguyên nhân và quá trình phát triển xung đột mang tính cảm tính. Sự yêu hay ghét,

bực mình hay sự thừa nhận người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào tâm trạng,

nhất là tâm thế hiện thời của mỗi bên. Tuy nhiên, việc nhận diện loại xung đột này

không dễ dàng vì trong rất nhiều trường hợp, các bên liên quan thường cố gắng che

dấu nguồn gốc thực sự để làm cho mọi chuyện tỏ ra khách quan, vì công việc, vì

tập thể hơn là mang tiếng cá nhân. Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện, dạng xung

đột này càng ngày càng trở nên tồi tệ, với mức độ và quy mô trở nên trầm trọng

hơn.

1.2. Xung đột công việc

Xung đột bên trong một cá nhân: Đây là xung đột mà nhà quản lý cần quan

tâm. Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của

họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Ví dụ như cấp trên của một nhân viên đề nghị

anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên

nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm

việc tăng ca nhiều hơn. Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân

không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi. Người ta thường gặp phải tình trạng

tiến thoái lưỡng nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của

họ lại xung đột với các giá trị cá nhân.

12

Xung đột trong cá nhân còn xuất hiện khi phải làm việc quá tải, ít hài lòng

về công việc, làm việc trong trạng thái căng thẳng….

Xung đột giữa nhân viên: Thường do những nguyên nhân sau:

Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người phối

hợp. Tuy nhiên, có xu hướng người quản lý cho xung đột dạng này là kết quả của

các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người

này - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác.

Thiếu hiểu biết, không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn

của nhau.

Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân. Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và

đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia

đình... là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích

cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.

Khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động. Kết hợp sự khác

biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm

việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để

khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả

này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của người quản lý hoặc của những điều

phối viên trong nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực

giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét

và trả thù.

Xung đột giữa người quản lý và nhân viên

13

Người quản lý

Nhân viên

- Xung đột về lợi ích và trách

nhiệm

- Do đối xử không công bằng về

lợi ích

- Do thiên vị giữa năng lực và

tình cảm

- Do thiên vị giữa năng lực và

tình cảm

- Thay đổi phong cách lãnh đạo

- Khả năng quản lý yếu kém

- Thiếu sự cởi mở

- Không hài lòng với phong cách

- Theo đuổi quyền lực

[external_link offset=2]

quản lý

- Sợ nhân viên hơn mình

- Xung đột về quan điểm trong

- Do bất đồng quan điểm về công

việc

công việc

- Xung đột về lợi ích và trách

nhiệm

- Áp lực về công việc và trách

nhiệm

- Không được người quản lý quan

tâm

Xung đột giữa các nhà quản lý

Bất đồng quan điểm trong hợp tác và công việc, sự đố kỵ ghen ghét, kìm

hãm không muốn bên kia phát triển hoặc không cùng quan đểm trong việc quyết

định vấn đề nào đó.

Xung đột do sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực. Người có uy thế

thấp hơn có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo ra xung đột

để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổchức.

Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức

14

Nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong doanh

nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra

xung đột. Sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra xung đột và thêm vào đó, các

mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột. Khi các mục tiêu không

được chia một cách tương hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy ra.

2. Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức

Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu.

Xung đột có thể mang đến những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào

bản chất và cường độ của xung đột.

2.1. Ảnh hưởng tích cực:

Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức. Xung đột ở

một mức độ cho phép nào đó có thể là động lực mang tính đột phá trong tổ chức.

Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên.

Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra được tiềm năng và nhu cầu của nhân

viên, từ đó cải thiện chất lượng của các quyết định.

Khuyến khích sáng tạo và đổi mới.

Tăng cường hiểu biết: Phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột là thảo

luận, để mỗi cá nhân nói về những suy nghĩ của mình, cố gắng hiểu họ một cách

thật khách quan, hơn nữa và cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể đạt được mục

15

tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần “đụng chạm” đến người

khác vì trong tổ chức thành tích luôn được nhận biết và đánh giá.

Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ

thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm

tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức.

Nâng cao kiến thức: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh

chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng

nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công tạo kết quả tốt cho tổ chức.

Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm.

2.2. Ảnh hưởng tiêu cực

Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát, de dọa sự bình ổn của tổ

chức.

Năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra

dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn.

Sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải

quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Gia tăng

sự bất mãn.

Nhiều quyết định không thích hợp được đưa ra.

Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch.

Như vậy, dù là xung đột tích cực hay xung đột tiêu cực, chúng ta cũng cần

phải có giải pháp riêng cụ thể. Nếu là xung đột tích cực, ta cần quản lý xung đột để

đảm bảo xung đột đi đúng hướng, phát huy tính tích cực của xung đột. Nếu là xung

16

đột tiêu cực, chúng ta cần có các giải pháp quản lý phù hợp để hạn chế ảnh hưởng

xấu đến tổ chức.

3. Phương pháp, mô hình giải quyết xung đột

3.1. Phương pháp giải quyết xung đột

Khi giải quyết xung đột các nhà lãnh đạo, quản lý cần tuân theo nguyên tắc

công bằng. Hãy đặt mình vào vị trí của người trọng tài, phân xử công minh, không

thiên vị, bênh vực bên nào. Bởi lúc này các bên đều muốn mình là người đúng và

được người khác ủng hộ. Nếu vô tình bênh vực bên nào đó sẽ khiến họ nghĩ mình

là người không công bằng, áp đặt và mâu thuẫn chắc chắn sẽ không thể nào tháo

gỡ được.

3.1.1. Phương pháp chung

Bước 1: Thiết lập phần nền

Hãy chắc chắn mọi người hiểu rằng xung đột là vấn đề liên quan đến cả hai

bên, chỉ có thể giải quyết thực sự thông qua thảo luận và đàm phán chứ không phải

bằng sự lấn át thiếu công bằng của bên nào. Hãy thể hiện mình là người thấu hiểu

vấn đề. Sử dụng kỹ năng lắng nghe để biểu hiện cho đối phương hiểu bạn sẵn sàng

nghe và hiểu quan điểm, lập trường khác. Hãy nói với thái độ đúng mực nhưng

quyết đoán chứ không nhún nhường thái quá hay là hung hăng lấn át.

Bước 2: Thu thập thông tin

Luôn tập trung vào vấn đề và mục đích của công việc, để các vấn đề và phản

ứng theo tính cách cá nhân bên ngoài công việc.

Lắng nghe với sự đồng cảm và nhìn nhận sự xung đột từ quan điểm của đối

phương.

Nhận thức vấn đề rõ ràng và súc tích.

Thể hiện cái tôi khách quan.

17

Giữ sự linh hoạt.

Gạt bỏ những cảm giác cá nhân bên lề và những suy nghĩ nhỏ nhặt.

Bước 3: Nhận thức đúng bản chất vấn đề

Đây là một bước tất yếu, tuy nhiên các ý thích, nhu cầu và mục đích khác

nhau khiến cho người ta nhận thức vấn đề rất khác nhau. Cần phải thực sự nắm

được bản chất vấn đề phải xử lý trước khi tìm ra được một giải pháp cả hai bên

cùng chấp nhận được. Nếu không đạt được một sự nhìn nhận thích hợp, thì ít nhất,

bạn cần hiểu người khác nhìn nhận vấn đề như thế nào.

Bước 4: Vạch ra những giải pháp có thể

Cùng các thành viên vạch ra các giải pháp có thể được, và cởi mở đón nhận

mọi ý kiến, kể cả những ý tưởng bạn chưa từng nghĩ đến.

Bước 5: Thỏa thuận một giải pháp chung

Đến bước này, xung đột có lẽ đã hết: Cả hai bên có thể hiểu quan điểm của

đối phương tốt hơn, và dễ dàng có được một giải pháp khiến cả hai đều hài lòng.

Để hạ nhiệt những tình huống tranh cãi, cần sử dụng phương pháp thích hợp

để giải quyết xung đột, khi mà các thành viên phải nhã nhặn và không có tâm ý đối

đầu nhau, và tập trung vào vấn đề chung hơn là vào cá nhân các thành viên. Nếu

thực hiện được điều này, và các thành viên lắng nghe nhau, tìm hiểu bản chất thực

tế của vấn đề thì xung đột có thể được giải quyết thấu đáo và triệt để.

Tuy nhiên, có điều cần lưu ý. Khi giải quyết xung đột theo phương pháp này

hay phương pháp nào đi chăng nữa thì “không được đặt cái tôi cá nhân khi giải

quyết xung đột”. Bởi khi bạn là trọng tài, bạn cần phải gạt bỏ cái tôi cá nhân ra

khỏi cuộc phân xử. Bạn cần phải biết rằng, khi một vấn đề căng thẳng dẫn đến

xung đột nghĩa là khi đó cái tôi cá nhân của những người trong cuộc đều lớn, họ

không muốn nhượng nhịn nhau. Vì thế, nếu lúc này bạn cũng đề cao cái tôi cá nhân

chắc chắn bạn sẽ nhận được thất bại thảm hại. Hãy suy nghĩ mình vì mọi người

18

chứ không phải vì bản thân mình, như vậy bạn mới có thể giải quyết xung đột một

cách sáng suốt và hiệu quả nhất.

3.1.2. Phương pháp giải quyết một số trường hợp cụ thể

Xung đột giữa nhân viên

Từ phía nhân viên: Khi chẳng may có xung đột xảy ra, hãy cố gắng giải

quyết tình hình ổn thỏa một cách nhanh chóng. Mọi việc sẽ càng đi xa nếu không

giữ được bình tĩnh. Bởi thế, tốt nhất hãy ngồi lại cùng nhau trong một cuộc họp

ngắn gọn, để cùng tìm ra hướng giải quyết. Cố gắng bỏ qua mọi chuyện và cùng

bắt tay nhau hợp tác trong tương lai.

Đặt mình vào vị trí của người khác. Chú ý đến phong cách, tác phong làm

việc của đồng nghiệp sẽ giúp làm việc hiệu quả hơn. Ngoài việc chú ý đến sở thích,

cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép..., nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực

gì phải đối mặt. Sự tìm hiểu ấy giúp bạn cảm thông và khoan dung hơn với đồng

nghiệp, và tránh được xung đột xảy ra.

Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột căng thẳng. Người

này nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin khác, nhiều điểm không

thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung đột. Bởi vậy, mọi việc

nên được nêu rõ trong một cuộc họp có đầy đủ mọi người. Từ việc phân công trách

nhiệm, phần việc, vị trí... nên công khai một cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn và hiểu

sai vấn đề.

Chấp nhận thiếu sót của đồng nghiệp. Nếu cứ chăm chăm vào khuyết điểm

của người khác để soi mói, chỉ trích thì xung đột chỉ càng thêm gay gắt. Không ai

là không có khuyết điểm, điều quan trọng là đối diện với chúng như thế nào. Tốt

nhất là nên tận dụng thế mạnh của người này hỗ trợ cho điểm yếu của người khác

để tạo nên hiệu quả tốt nhất, thay vì cứ ngồi phê bình lỗi của nhau.

19

Không chỉ trích gay gắt. Khi có vấn đề xảy ra, thay vì đổ lỗi quanh co, hãy

góp ý với đồng nghiệp trên cơ sở tôn trọng, hòa bình và mang tính xây dựng. Chú

ý đến lời nói và cách nói với đồng nghiệp.

Từ phía người lãnh đạo, quản lý

Kỹ năng giải quyết xung đột hiệu quả nhất là để những nhân viên tự giải

quyết và tự tìm ra giải pháp cho họ.

Hãy đứng ngoài cuộc xung đột. Đừng bênh vực bên nào hoặc cá nhân nào.

Thiết lập các tiêu chuẩn về hành vi và chuẩn mực ở nơi làm việc. Phải cho

tất cả nhân viên biết rõ những hành vi nào được chấp nhận trong tổ chức. Bằng

cách đó nhân viên biết họ được mong đợi điều gì.

Khen thưởng cách làm việc của nhóm. Phần thưởng có thể khiến cho các

nhân viên hiếu chiến gắn kết với nhau để tiến tới mục tiêu chung.

Là một nhà lãnh đạo, quản lý hãy đặt ra những phương án giúp nhân viên

giải quyết xung đột của họ. Khi tất cả các cách khác thất bại mới đến gặp cấp trên.

Việc giải quyết xung đột nên được thực hiện chủ động trong tổ chức. Mọi

người cần được khuyến khích tìm ra những giải pháp để giải quyết vấn đề của

mình.

Người lãnh đạo, quản lý bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc

biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột dựa trên quy trình: Lắng nghe

cả hai bên một cách công bằng và khách quan  Ra quyết định đình chiến  Thu

thập thông tin, lợi ích, giá trị tâm tư nguyện vọng cả hai phía  Tìm hiểu nguyên

nhân  Đưa ra các phương án giải quyết phù hợp nhất cho cả hai.

Xung đột giữa nhà quản lý và nhân viên

Từ phía nhà lãnh đạo, quản lý: phải biết lắng nghe và thấu hiểu.

Nhà lãnh đạo, quản lý cần biết lắng nghe những lý lẽ từ nhân viên của mình.

Trong môi trường doanh nghiệp ở Việt Nam, nhiều nhà lãnh đạo, quản lý vẫn cho

rằng “sếp luôn luôn đúng”. Điều này dễ dàng dẫn đến những bức bối khó giải tỏa

20

trong lòng cấp dưới. Lâu ngày, khi người nhân viên cảm thấy họ không được lắng

nghe trong tất cả các trường hợp xung đột với cấp trên, thì dễ này sinh chán nản,

ảnh hưởng không tốt đến năng suất sáng tạo, tự chủ của nhân viên. Vì lúc này,

nhân viên tin rằng mình không còn nhận được sự động viên, hỗ trợ xây dựng của

cấp trên nữa. Hãy luôn đặt vị trí của mình là một đồng nghiệp của nhân viên, để

lắng nghe xem: Vì sao quan điểm của họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá

nhân và vị thế trong công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo, quản lý sáng suốt hơn khi giải

quyết những xung đột với người dưới quyền.

Sau khi lắng nghe những ý kiến, những chia sẻ của nhân viên - dù là dưới

hình thức tranh luận đi nữa - thì nhà lãnh đạo, quản lý nên tìm cách phân tích bản

chất của xung đột này để hiểu đó là loại xung đột xây dựng hay xung đột quyền lợi

cá nhân. Nhà lãnh đạo, quản lý nên chủ động tìm hiểu những nguyên nhân từ phía

nhân viên, đặt những câu hỏi như nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta hành động như

vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với mình là gì? Kết quả của

việc hình thành xung đột này có lợi cho doanh nghiệp hay không?... Đừng ngần

ngại chấp nhận những ý kiến mang tính chất cách mạng để thay đổi cục diện vấn

đề tốt đẹp hơn của nhân viên, đơn giản là vì không phải lúc nào “sếp” cũng đúng!

Từ phía nhân viên:

Không bao giờ phản ứng bằng cách cãi tay đôi: Cách phản ứng này luôn làm

tình hình trở nên xấu hơn, nên từ từ phân tích cho người quản lý hiểu ý của bạn để

cả hai đi đến thống nhất một vấn đề nào đó.

Thảo luận hơn là đối đầu: Khi bị phê bình, nhân viên không nên phản ứng

dữ dội, tỏ ra đối đầu với cấp trên. Thay vào đó, nên biến những lời chỉ trích thành

một vấn đề để thảo luận về lợi ích, mục tiêu và hướng giải quyết vấn đề. Cũng có

thể yêu cầu cấp trên cho lời khuyên để làm công việc tốt hơn.

Thay đổi cách nhìn về người lãnh đạo, quản lý của mình.

21

Giữ thái độ chuyên nghiệp: Nên phân biệt giữa ông chủ và công việc. Bạn có

thể không thích họ nhưng vẫn phải nghiêm chỉnh trong công việc.

Đừng phản ánh vượt cấp: Đó không phải là một cách hữu hiệu để đối phó

với cấp trên vì chỉ làm tăng xung đột nơi công ty. Cấp trên sẽ coi đây là hành động

“đâm sau lưng” và sẽ rất khó khăn cho bạn trong công việc sau này. Ngoài ra,

những đồng nghiệp có thể tố giác hành vi của bạn. Tốt nhất hãy nói chuyện với cấp

trên của bạn trước và chỉ phản ánh vượt cấp khi đó là phương án cuối cùng.

Khen ngợi sếp: Thật dễ dàng để chỉ trích người lãnh đạo, quản lý của mình

nhưng những lời phê bình thường khiến họ khó chịu. Mọi người đều thích khen

ngợi, vì thế hãy cố gắng phát hiện và khen ngợi những điểm tốt của họ.

Xung đột giữa các nhà quản lý: thỏa hiệp - thương lượng

Nguyên tắc cơ bản: Phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, hướng đến hiệu

quả vận hành chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫn nhau và cùng cam kết vào

tổ chức. Những điều này thể hiện qua: Quyền và quy tắc ứng xử công bằng giữa

các cổ đông; quyền lợi của các bên liên quan mật thiết; vai trò và trách nhiệm của

Ban giám đốc; hệ thống quy chuẩn đạo đức ứng xử và tinh thần liêm khiết trong

công việc; thông tin công bố rộng rãi và minh bạch.

Những việc cần làm trước khi thương lượng:

Trấn tĩnh

Chọn thời gian phù hợp

Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây dựng

Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp

Xác định quan điểm của đối phương trong khi thương lượng

Đứng trên quan điểm của đối phương

Xem đối phương đang nghĩ gì

Đặt câu hỏi mang tính xây dựng (xung đột có tính xây dựng)

Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của đối phương

22

Cách thực hiện:

Thu thập thông tin: Tập trung vào vấn đề chứ không phải ai đã gây ra lỗi.

Không luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi nhau.

Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm và các giá trị của mình, các bên sẽ xem

xét điều đó ảnh hưởng đến họ như thế nào. Những người khác lắng nghe một cách

tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt ngang và có những hành động đỗ

thêm dầu vào lửa.

Mỗi bên lần lượt nhắt lại hoặc nói rõ quan đểm của phía bên kia đúng với

cách phía bên kia nghĩ. Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan

điểm khác, ngoài quan điểm hai bên.

Các bên suy nghĩ bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa

nhất, các phương án sáng tạo hơn….

Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết xung đột.

Mỗi bên cần phải thẳng thắng nói lên quan đểm của mình, và cũng cần được

tôn trọng khi họ trình bày quan điểm, cảm thấy sự quan trọng của cả hai phía.

Chính vì vậy bên nào cũng phải tôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cố gắng

hiểu họ, cùng hợp tác làm việc để tìm ra giải pháp trung hòa nhất có lợi cho cả hai

bên.

Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức

Đầu tiên nhà lãnh đạo, quản lý cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột,

nhà lãnh đạo, quản lý cần phải tìm ra vấn đề gốc rễ tạo nên xung đột. Từ đó có thể

áp dụng phương pháp hợp tác, nhượng bộ hoặc thỏa hiệp sao cho hợp lý. Điều này

đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian là nhà quản lý hoặc cấp

cao hơn. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp

nhận.

23

Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, nhà lãnh đạo, quản lý là cần phải xem

xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột

có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để

cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà lãnh đạo, quản lý cần quyết đoán để có thể giải

quyết xung đột thành công.

Khi xung đột xảy ra, nhà lãnh đạo, quản lý cần tôn trọng những bên liên

quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách

công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh để tất cả các bên đều có lợi

ích cao nhất, mà không làm ảnh hưởng đến tổ chức.

3.2. Các mô hình xử lý xung đột trong tổ chức

3.2.1. Các chiến lược giải quyết xung đột.

Kẻ thắng - Người thua:

Một bên lợi dụng thế mạnh, sức mạnh của mình hay của bên thứ 3 giành

phần thắng về mình, phía bên kia chấp nhận thua trong ấm ức, chưa thật sự tâm

phục khẩu phục

Cả hai cùng thua: Hai bên xung đột kéo dài, không có khả năng tự giải

quyết, bên thứ ba làm trọng tài, quyết định giúp hai bên cùng “lùi một bước”,

không ai được 100%.

Cả hai cùng thắng: Là khi cả đôi bên bình tĩnh, ngồi lại với nhau, trao đổi

thẳng thắn, chân tình, có thể có sự góp mặt của bên trung gian hòa giải. Hai bên

nhận ra cái sai, sự hiểu lầm, sự quá khích của mình, nhận ra xung đột chỉ mang lại

đau thương cho cả hai bên. Cuối cùng mâu thuẫn được giải tỏa, xung đột chấm dứt,

hai bên vui vẻ, có thể hợp tác trên tinh thần cùng có lợi.

3.2.2. Mô hình xử lý xung đột A - E - I - O – U

24

Mô hình A - E - I - O - U (Wisinski, 1993). Mô hình này làm việc với bất kỳ

mức độ xung đột trong tổ chức: Nhân viên đến ông chủ hoặc ông chủ đến nhân

viên. Dưới đây là cách hoạt động:

A - Acknowledge: (Ý định tích cực). Giả sử người khác có ý tốt và đều tích

cực mong muốn giải quyết xung đột. Xác định / ý định tích cực của mình và nêu

nó cho người khác. Điều này là cơ sở tạo điều kiện giải quyết vấn đề.

E - Express: (Những gì tôi nhìn thấy). Khẳng định ý định tích cực, bạn đã

xác định và thể hiện mối quan tâm cụ thể của riêng bạn. “Tôi cảm thấy / nghĩ ” …

Nếu bạn đang làm trung gian, mời người khác dành thời gian thảo luận để làm rõ

những lo lắng và các vấn đề cụ thể của họ.

I - Identify: (Tôi cho rằng). Xác định rõ mục tiêu và đề xuất của bạn. Kết

quả mỗi bên muốn đạt được là gì?

O - Outcome: (Phác thảo lợi ích của kết quả). Cái gì bên trong họ khiến họ

đồng ý hòa giải? Mọi người phản ứng tích cực hơn nhiều khi họ có thể mua vào

các lý do cho việc thay đổi hành động hoặc hành vi của họ. Các tính năng hoặc lợi

thế là gì? Đừng quên một trong những động lực mạnh mẽ nhất chỉ đơn giản là công

nhận: “. . Cảm ơn, tôi đánh giá cao tính linh hoạt của bạn với vấn đề này”, “Tôi nợ

bạn một ” - đi một chặng đường dài hướng tới sự hài hòa .

U - Understanding: (Yêu cầu phản hồi về những gì đã được đề xuất). Nhận

được thỏa thuận về một bước hành động cụ thể - hoặc phát triển lựa chọn thay thế.

Hỏi: “Chúng ta có thể đồng ý để thử này trong một thời gian và xem nếu nó hoạt

động ra sao cho cả hai chúng ta?”. Cho người khác tùy chọn để chấp nhận đề nghị

của bạn. Làm rõ khi cần thiết.

Hãy nhớ rằng, khi giải quyết với xung đột luôn luôn tách biệt giữa người và

việc từ các vấn đề trong tâm trí của riêng bạn.Cố gắng giữ một thái độ bình tĩnh và

tạo ra một môi trường thuận lợi để giải quyết.

25 [external_footer]