Or you want a quick look: ĐỀ TÀI: Quản trị sự thay đổi của Tập đoàn SamSung
Traloitructuyen.com cũng giúp giải đáp những vấn đề sau đây:
- Tiểu luận quản trị sự thay đổi của Vinamilk
- Tiêu luận quản trị sự thay đổi của Apple
- Bài Tiểu luận về quản trị sự thay đổi
- Tiểu luận thay đổi và phát triển tổ chức
- Tiểu luận quản trị sự thay đổi của Toyota
- Thực trạng quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp Việt Nam
- Tiêu luận quản lý sự thay đổi trong giáo dục
- Quản trị sự thay đổi của Vinamilk
Tiểu Luận Quản Trị Sự Thay Đổi Chọn Lọc
Hầu như tất cả chúng ta đều biết câu chuyện về thành công của Steve Jobs và Apple, hay Akio Morita và Sony, nhưng thành công của Lee Kun Hee và Samsung với nhiều người vẫn còn là điều bí ẩn. Kể từ khi Lee nắm quyền kiểm soát Samsung vào năm 1987, công ty đã thăng tiến vượt bậc đạt mốc 179 tỷ USD trong năm ngoái, trở thành nhà sản xuất điện tử lớn nhất thế giới tính theo doanh thu.Thành công của Samsung gặt hái được không phải dựa trên nền tảng kĩ thuật tiên tiến (technology leadership) mà nhờ vào kỹ năng ứng biến tốc độ (speed and agility). Lee Kun Hee đã là người đặt nền móng để xây dựng nên một Samsung linh hoạt, một Samsung – niềm tự hào của người Hàn Quốc nói riêng và Châu Á nói chung.Tất cả những thành công đạt được đó đều bắt nguồn từ công cuộc đổi mới cách mạng của Lee Kun Hee tại Samsung. Có thể nói ngoài việc là một bậc thầy trong lĩnh vực kinh doanh với tầm nhìn sáng suốt cùng với những phẩm chất quản trị xuất sắc, ông còn là một nhà quản trị sự thay đổi xuất chúng. Bài tiểu luận với đề tài “Quản trị sự thay đổi của Tập đoàn SamSung” được thực hiện với mong muốn từ công cuộc đổi mới của Lee Kun Hee tại Samsung để làm rõ hơn về nghệ thuật quản lý sự thay đổi của Lee Kun Hee.Với vốn kiến thức còn hạn chế cũng như hạn chế trong việc tìm kiếm thông tin, bài tiểu luận không tránh khỏi những thiếu sót. Mong nhận được sự góp ý, đóng góp từ thầy cùng các học viên.
ĐỀ TÀI: Quản trị sự thay đổi của Tập đoàn SamSung
LỜI MỞ ĐẦU
Hầu như tất cả chúng ta đều biết câu chuyện về thành công của Steve Jobs và Apple, hay Akio Morita và Sony, nhưng thành công của Lee Kun Hee và Samsung với nhiều người vẫn còn là điều bí ẩn. Kể từ khi Lee nắm quyền kiểm soát Samsung vào năm 1987, công ty đã thăng tiến vượt bậc đạt mốc 179 tỷ USD trong năm ngoái, trở thành nhà sản xuất điện tử lớn nhất thế giới tính theo doanh thu.Thành công của Samsung gặt hái được không phải dựa trên nền tảng kĩ thuật tiên tiến (technology leadership) mà nhờ vào kỹ năng ứng biến tốc độ (speed and agility). Lee Kun Hee đã là người đặt nền móng để xây dựng nên một Samsung linh hoạt, một Samsung – niềm tự hào của người Hàn Quốc nói riêng và Châu Á nói chung.Tất cả những thành công đạt được đó đều bắt nguồn từ công cuộc đổi mới cách mạng của Lee Kun Hee tại Samsung. Có thể nói ngoài việc là một bậc thầy trong lĩnh vực kinh doanh với tầm nhìn sáng suốt cùng với những phẩm chất quản trị xuất sắc, ông còn là một nhà quản trị sự thay đổi xuất chúng. Bài tiểu luận với đề tài “Quản trị sự thay đổi của Tập đoàn SamSung” được thực hiện với mong muốn từ công cuộc đổi mới của Lee Kun Hee tại Samsung để làm rõ hơn về nghệ thuật quản lý sự thay đổi của Lee Kun Hee.Với vốn kiến thức còn hạn chế cũng như hạn chế trong việc tìm kiếm thông tin, bài tiểu luận không tránh khỏi những thiếu sót. Mong nhận được sự góp ý, đóng góp từ thầy cùng các học viên.Nhóm nghiên cứu xin chân thành cám ơn!
NỘI DUNG
I. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN SAMSUNG
Cũng như đất nước Hàn Quốc, Samsung có một lịch sử giản dị lúc khởi đầu. Hai chục năm về trước, Samsung trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu của Hàn Quốc. Đến năm 1997, cuộc khủng hoảng tài chính đã khiến không ít tập đoàn điêu đứng và đã có cả những tập đoàn chấp nhận đổ vỡ. Nhưng không giống như nhiều doanh nghiệp lớn cùng thời khác, Samsung đã trụ lại và hiện nay, Samsung trở thành tập đoàn lớn nhất Hàn Quốc với hơn 400.000 công nhân trên toàn thế giới, kinh doanh đa ngành nghề gồm: đồ điện tử, hóa chất, thương mại, kinh doanh khách sạn, công viên giải trí, xây dựng, công nghiệp dệt, chế biến thực phẩm, v.v… trong các công ty thành viên được cải tổ sau khủng hoảng tài chính châu Á.Người Hàn Quốc không ngừng tự hào về Samsung bởi tập đoàn này đóng góp 20% tổng kim ngạch xuất khẩu và 20% GDP.
Năm 2012, Samsung Electronics đạt doanh thu 187,8 tỷ USD, còn lợi nhuận sau thuế là 22,3 tỷ USD. Samsung hiện cũng đứng đầu toàn cầu về thị phần của các sản phẩm như tivi, màn hình, điện thoại di động (ĐTDĐ) thông minh, ĐTDĐ nói chung, DRAM* Thành tựu:- Chiếm lĩnh 1/3 thị phần điện thoại thông minh trên toàn thế giới năm 2013. Đứng đầu trong thị trường điện thoại di động với thị phần 32% năm 2013.Cứ mỗi 3 chiếc smartphone được bán ra thì có 1 chiếc smartphone của SamSung trên thị trường toàn cầu. Đáp trả iPhone của Apple chỉ trong vòng 3 tháng với sản phẩm Galaxy S, Samsung đã tiến một bước dài trên mặt trận smartphone khi mới đây đã vượt qua Apple để trở thành doanh nghiệp đứng đầu thị trường này với 32% thị phần smartphone năm 2013.- 100 TV SamSung được bán ra mỗi phút. Tập trung vào cả mẫu mã thiết kế và cải cách kỹ thuật, SamSung đã nhiều năm là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường tivi. Quý một năm 2013, SamSung chiếm đến 26% thị phần của thị trường Smart TV.- Năm 2012, 70% điện thoại thông minh trên thế giới sử dụng chip DRAM từ Samsung.
Quyết định theo đuổi công nghệ bán dẫn từ những năm 70 là một trong những chiến lược liều lĩnh nhất trong lịch sử Samsung, và đến ngày nay đã mang lại thành quả to lớn khi 70% smartphone trên toàn thế giới đều sử dụng con chip bộ nhớ (DRAM) của Samsung.- Đứng đầu thị trường bán dẫn trên toàn thế giới năm 2012 (35,4% thị phần).Gần 30 năm sau khi khởi động dự án bán dẫn đầu tiên và 19 năm từ khi dẫn đầu thế giới về dung lượng bộ nhớ, năm 2012 Samsung một lần nữa đánh dấu thành công ở lĩnh vực bộ nhớ bán dẫn khi chiếm lĩnh vị trí số một với 35.4% thị phần.- Đứng đầu trong công nghệ LCD và LED năm 2012.Nhìn thấy tiềm năng và đầu tư vào công nghệ màn hình từ rất sớm, năm 2012 Samsung đã gặt hái những thành quả rất khả quan khi chiếm vị trí cao nhất của cả hai thị trường LCD (15.3%) và LED (21.2%).- Đạt mốc doanh thu 188 tỷ USD trong năm 2012.
Năm 2012 là một năm thành công của Samsung khi doanh thu trong năm này đạt 188 tỷ dollar Mỹ, hơn 20% so với doanh thu năm 2011.- Xếp hạng thứ 8 những thương hiệu hàng đầu thế giới bởi interbrand năm 2013.Từ hạng 17 năm 2011, Samsung đã vươn lên hạng 9 năm 2012 và mới đây là hạng 8 trong 100 thương hiệu hàng đầu thế giới năm 2013.- Thống lĩnh thị trường AMOLED liên tiếp từ năm 2007.Từ khi đầu tư sản xuất công nghệ màn hình AMOLED vào cuối năm 2007, Samsung chiếm giữ đến 90% thị phần của lĩnh vực này đến cuối năm 2012. Theo dự đoán, Samsung sẽ tiếp tục giữ vị trí thống lĩnh trong thị trường AMOLED đến năm 2015
.II. GIỚI THIỆU VỀ LEE KUN HEE
1. Sơ lược về Lee Kun Hee
Lee Kun Hee sinh ngày 9 tháng 1 năm 1942, là người con trai thứ ba trong gia đình.Năm 1987, Lee Kun Hee chính thức kế nhiệm chức vị Chủ tịch tập đoàn SamSung.Lee Kun Hee được biết đến như là một người có tinh thần đổi mới sáng tạo và ý chí lao động, thái độ làm việc quyết liệt, phong cách quản lý độc đáo và phần nào độc đoán.
2. Sáu lựa chọn chiến lược của Lee Kun Hee và thành công của Tập đoàn SamSung
2.1. Lựa chọn bán dẫn
Ngay từ những năm 1970, Lee Kun Hee đã lựa chọn và ấp ủ dự án bán dẫn sẽ là dự án hạt giống và là nguồn động lực phát triển mới của Samsung. Theo ông, truyền thống dùng đũa khiến cho người Hàn Quốc có được đôi bàn tay khéo léo, đồng thời, phương thức sinh hoạt tháo bỏ giày đi chân trần khi vào nhà đã hình thành trong mỗi người Hàn Quốc tập quán sinh hoạt thanh tịnh và sạch sẽ.
Điều này hoàn toàn phù hợp với những công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, khéo léo và môi trường sản xuất tuyệt đối sạch sẽ, không cho phép xuất hiện dù chỉ một hạt bụi nhỏ trong các công đoạn sản xuất bán dẫn.Lựa chọn và sự tập trung tuyệt đối của Lee Kun Hee dành cho bán dẫn được tiếp sức bởi một ý chí sục sôi như trong cơn say mà không một ai có thể ngăn cản được, bất chấp sự ngăn cản của các thành viên trong Hội đồng quản trị và Ban giám đốc. Bởi thời điểm đó “ bỏ ra 500 nghìn USD Mỹ để mua lại 50% cổ phần của một công ty (bán dẫn) không tiềm lực, cũng không tiếng tăm, không những thế còn đang là một con nợ có lẽ là một hành động quá mạo hiểm”.Ngày 15 tháng 3 năm 1983, cha ông, Lee Byung Chul, Chủ tịch Samsung thời điểm đó đã chính thức phát biểu với báo giới về sự kiện Samsung chính thức gia nhập thị trường bán dẫn. Đáp lại tuyên bố lần này chỉ là cái cười hoài nghi của giới tài chính trong nước, các đối thủ cạnh tranh và báo giới quốc tế. Chưa đầy một năm sau tuyên bố chính thức gia nhập thị trường bán dẫn, Samsung Electronics đã trình làng một sản phẩm gây chấn động đối với các nhà sản xuất bán dẫn toàn cầu.
Bất chấp cách biệt kỹ thuật trên hàng chục năm, Samsung Electronics – một hãng điện tử vô danh mới chân ướt chân ráo bước vào lĩnh vực bán dẫn đã vượt mặt các ông lớn về công nghệ này để trở thành doanh nghiệp thứ 3 trên thế giới phát triển thành công sản phẩm 64K DRAM, được ví như “kỹ thuật trong mơ” và được sản xuất trong quy mô hạn hẹp bằng công nghệ độc quyền.Tiếp nối thành công, thừa thắng xông lên, tháng 12 năm 1983 Samsung Electronics mạnh dạn đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất bán dẫn. Và rồi Samsung Electronics lại tiếp tục trở thành tâm điểm của cả thế giới khi tuyên bố khánh thành nhà máy bán dẫn Samsung Giheung vào cuối tháng 3 năm 1984.Tuy nhiên, điều này vẫn chưa thấm vào đâu so với cú sốc mà các doanh nghiệp bán dẫn toàn thế giới tiếp tục đón nhận vào mười năm sau đó, khi Lee Kun Hee đã chính thức kế nhiệm cha ông điều hành Samsung: Samsung Electronics đi tiên phong trong việc đầu tư vào phiến bán dẫn (wafer) 8 inches với tổng mức đầu tư lên đến 1.000 tỷ won.Có ba lý do rõ ràng nhất để cộng đồng thế giới bất ngờ trước động thái này của Samsung.
Thứ nhất, Samsung quyết định đầu tư cho phiến bán dẫn 8 inches vào thời kỳ đóng băng quy mô toàn cầu của thị trường bán dẫn DRAM. Thứ hai, vào thời điểm đó, ngay cả các tên tuổi lớn trong lĩnh vực bán dẫn lúc bấy giờ như thương hiệu Toshiba, NEC, Hitachi của Nhật Bản còn đang chần chừ với quyết định đầu tư vào phiến bán dẫn 8 inches. Và lý do cuối cùng, thậm chí tới năm 1993, phiến bán dẫn vẫn lấy kích thước 6 inches làm quy chuẩn thế giới.Hành động ngạo nghễ bỏ qua các tiêu chuẩn quốc tế của kẻ hậu bối Samsung không khác nào đưa ra lời thách thức với toàn thể cộng đồng bán dẫn thế giới. Nếu cân nhắc tốc độ gia tăng theo cấp số nhân của diện tích thì khác biệt về sản lượng giữa phiến bán dẫn 6 inches với phiến bán dẫn 8 inches đã là gần hai lần, nhưng do lo sợ về các rủi ro kỹ thuật, vào thời điểm bấy giờ, chưa có bất cứ một doanh nghiệp tiên phong nào của Nhật Bản hay Mỹ dám đưa ra quyết định đầu tư vào phiến bán dẫn 8 inches.Cuối cùng, tháng 6 năm 1993, Samsung Electronics là doanh nghiệp DRAM đầu tiên chính thức đưa dây chuyền sản xuất 8 inches đi vào hoạt động.
Tháng 10 năm 1993, Samsung Electronics đã vượt qua các doanh nghiệp Nhật Bản để trở thành công ty đứng đầu thế giới lĩnh vực dung lượng bộ nhớ.
2.2. Lựa chọn số hóa
“Chúng ta có thể tụt hậu trong công nghệ analogue nhưng nhất định phải tiên phong trong công nghệ digital”. Khi nhắc đến những lựa chọn vĩ đại của Lee Kun Hee giúp Samsung làm nên kỳ tích, không thể bỏ qua điều này.Những năm 1980 và 1990 là thời kỳ các sản phẩm điện tử của Sony, Toshiba, Sharp, NEC, Hitachi làm mưa làm gió trên toàn thế giới.
Các công ty Nhật Bản thời bấy giờ quá hùng mạnh, làm ăn quá thuận lợi và không chừa ra một chỗ trống nào để những doanh nghiệp như Samsung Electronics có thể chen chân vào cạnh tranh. Trong bối cảnh ấy, Lee Kun Hee quyết định Samsung sẽ tập trung vào công nghệ digital. Kết quả là đến năm 2006, Samsung đã tước ngôi vị thương hiệu ti vi số 1thế giới từ Sony. Không những thế, khi Internet được phổ biến và áp dụng rộng rãi, Lee Kun Hee đã chỉ đạo Samsung tập trung vào xây dựng hệ thống hội tụ số (digital covergence).Năm 2004, những báo cáo đáng chú ý mà giới ngôn luận Nhật Bản đưa ra như “Tin chấn động.
Lãi ròng của Samsung đạt 10 nghìn tỷ won”, “Gấp đôi lợi nhuận của 10 công ty hàng đầu Nhật Bản gộp lại” đã phần nào cho thấy sự tăng trưởng thần kỳ của Samsung.Thành công trong cuộc cách mạng kỹ thuật số, cuối năm 2004, Samsung đã có thể tự ghi tên mình vào lịch sử kinh tế Hàn Quốc khi trở thành doanh nghiệp đầu tiên trong nước có lợi nhuận vượt qua con số 10 tỷ USD.Bên cạnh đó Lee Kun Hee cũng đặc biệt chú trọng đến hệ thống quản lý có thể thay đổi được toàn bộ quy trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm trước đây, bắt đầu từ kế hoạch sản phẩm cho đến mẫu mã, thiết kế, dựng mẫu, sản xuất sản phẩm mẫu và cuối cùng là dây chuyền sản xuất.Kết quả Samsung đã xây dựng được một mạng lưới đáp ứng hoàn hảo mọi nhu cầu công việc trong nội bộ công ty mang tên gọi My SINGLE (viết tắt của cụm “Samsung INtergrated GLobal information systEm) nhằm chuẩn bị chu đáo cho thời đại kỹ thuật số và quyết định nhanh chóng cả về khía cạnh phát triển lẫn khía cạnh công việc thông thường.Thông qua việc tạo lập hệ thống này, mọi nhân viên Samsung cho dù có rời văn phòng vẫn có thể theo dõi công việc trực tiếp – realtime tại bất kỳ nơi nào trên thế giới.
Nhờ vậy, Samsung đã tăng tốc độ xử lý công việc lên hàng chục thậm chí là hàng trăm lần so với các công ty còn đang áp dụng công nghệ analogue.Trong khi các công ty khác vẫn đang thực hiện các quy trình phát triển và các thao tác công việc bằng công nghệ analogue thì tại Samsung, tất cả các công đoạn phát triển sản phẩm và thao tác nghiệp vụ đã được quản lý và vận hành thông suốt bởi một hệ thống máy tính và mạng lưới liên kết có tính hữu cơ và tổng quát cao độ. Phương thức hoạt động này mang lại cho Samsung khả năng cạnh tranh vô song.
2.3. Lựa chọn thiết kế
Trong lời phát biểu chúc mừng năm mới năm 1996, Lee Kun Hee đã đưa ra mục tiêu tập trung nhân lực toàn tập đoàn trong cuộc cách mạng cải tiến những mẫu thiết kế chứa đựng linh hồn và triết lý kinh doanh của Samsung, đồng thời chọn năm 1996 là “Năm cách mạng về mẫu thiết kế” và năm khai sinh tôn chỉ kinh doanh đề cao mẫu mã của Samsung.Theo ông “thiết kế không chỉ đơn thuần là tạo nên hình dáng hay màu sắc của sản phẩm mà còn là hành vi văn hóa bắt nguồn từ việc nghiên cứu tính tiện ích của sản phẩm để nâng cao giá trị và chi phối phong cách sinh hoạt người dùng”.
Kết quả là Từ năm 1996 đến năm 2010, Samsung đã nhận được tổng cộng 502 giải thưởng thiết kế uy tín tầm cỡ quốc tế như IDEA, iF,… Đây quả là một con số đáng ngạc nhiên. Thậm chí năm 2012, Samsung đã ghi dấu ấn mạnh mẽ khi giành vị trí số 1 trong hạng mục giải cao quý nhất tại IDEA. Không dừng lại ở đó, với chín năm liên tục giữ vững vị trí số 1, Samsung được vinh danh giải thưởng Tích lũy và trở thành doanh nghiệp hàng đầu về thiết kế mẫu mã sản phẩm đẳng cấp quốc tế.Trong lĩnh vực điện thoại di động, có thể coi SGH-T100 là thành quả đầu tiên của chiến lược kinh doanh thiết kế.Vào thời điểm đó, tất cả các mẫu điện thoại đều vuông thành sắc cạnh và gây cảm giác cứng nhắc. Nhưng chiếc điện thoại này thì hoàn toàn khác biệt. Cầm chiếc SGH-T100 trên tay giống như cầm nắm một vật hình khối tròn như quả trứng hay quả bóng.
Màn hình LCD cùng kích thước điện thoại lớn mang lại cảm giác thoải mái cả về mặt ngoại quan và sử dụng. Nó thật sự là sản phẩm hướng đến người dùng, một thiết kế đi trước thời đại. Mẫu SGH-T100 đầu tiên của Samsung đạt ngưỡng bán ra 10 triệu chiếc, giúp Samsung lần đầu tiên nắm trong tay 9,8% thị phần thị trường điện thoại di động toàn cầu và trở thành nhà sản xuất điện thoại di động lớn thứ 3 trên thế giới.SGH-T100, chiếc điện thoại đầu tiên của Samsung đạt ngưỡng bán ra 10 triệu chiếc, giúp Samsung lần đầu tiên nắm trong tay 9,8% thị phần thị trường điện thoại di động toàn cầu và trở thành nhà sản xuất điện thoại di động lớn thứ 3 trên thế giới.
Bắt đầu từ năm 2007, khi iPhone của Apple làm mưa làm gió và gây xáo trộn toàn bộ hiện trạng thị trường điện thoại di động thông thường, tái cải tổ nên một “hệ sinh thái điện thoại thông minh” (smartphone) và lật đổ nhiều hãng điện thoại lớn trên thế giới thì Samsung càng phát huy được thế mạnh đối với các thiết kế điện thoại của hãng.Năm 2010, Samsung Electronics tập trung toàn bộ lực lượng và áp dụng những kinh nghiệm trong lĩnh vực thiết kế sản phẩm tích lũy được trong suốt thời gian qua để cho ra đời chiếc điện thoại Galaxy S. Đây cũng chính là sự ra đời của chiếc điện thoại thông minh duy nhất có thể trở thành đối thủ ngang sức ngang tài với thiết kế đột phá hàng đầu thế giới của iPhone.Cùng với điện thoại di động, ngay cả trong lĩnh vực tivi, Samsung cũng tỏa sáng với dòng sản phẩm “SAMSUNG Bordeaux LCD TV” với thiết kế hình tượng hóa hình ảnh một chiếc ly còn lại một chút rượu vang láng đáy.
Sự ra đời của TV SAMSUNG Bordeaux vào tháng 3 năm 2006 đánh dấu giây phút thăng hoa của một chiếc tivi lột xác trở thành một tác phẩm nghệ thuật ngay cả khi nó không thực hiện chức năng chính.Với ba triệu sản phẩm được bán ra chỉ trong năm 2006, chiếc TV này thực sự đã làm nên một cuộc cách mạng khi giúp Samsung vượt qua được Sony và vươn lên vị trí dẫn đầu trên thị trường Tivi. Và cũng từ khi đó, hình ảnh của Samsung bắt đầu được cải thiện đáng kể. Giờ đây, nhắc tới Samsung, người ta thường liên tưởng đến một công ty làm ra những chiếc tivi đẹp như một tác phẩm nghệ thuật chứ không còn là một công ty chuyên sản xuất ra những sản phẩm điện tử giá rẻ nữa.
2.4. Lựa chọn điện thoại di động
Năm 1986, Tập đoàn Samsung bắt đầu phát triển điện thoại di động. Năm 1990, Lee Kun Hee chỉ thị cho nhân viên tập đoàn: “Thời đại mà mỗi người đều sở hữu một thiết bị đầu cuối không dây nhất định sẽ tới. Cần phải tập trung và quan tâm hơn tới chiếc điện thoại.”Sau chỉ thị của Lee Kun Hee, năm 1995, Tập đoàn Samsung đã cho ra đời những chiếc điện thoại với tính năng vượt trội so với điện thoại của các đối thủ cạnh tranh khác, với các trạm ăng-ten điện thoại có cường độ thích ứng tốt với địa hình nhiều núi đồi của Hàn Quốc. Slogan quảng cáo ấn tượng của dòng điện thoại: “Mạnh mẽ trên địa hình Hàn Quốc.
Anycall!” lập tức chinh phục và đi vào lòng người dân Hàn Quốc.Trước đó, các đối thủ điện thoại di động đã tấn công vào Hàn Quốc từ năm 1985 và chiếm lĩnh vị trí số 1 tại thị trường Hàn Quốc trong suốt mười năm. Samsung lập tức phải đối mặt với đơn kiện của nhiều đối thủ cạnh tranh vì họ cho rằng slogan của Samsung là một quảng cáo khoa trương. Thế nhưng vấn đề nhanh chóng được giải quyết ổn thỏa bởi Samsung đã thực sự chứng minh được sự vượt trội về dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh khác.Kết quả là từ đó trở đi, Samsung Electronics liên tục giữ vững vị trí số 1 tại thị trường điện thoại di động Hàn Quốc cho tới bây giờ và đánh bật các đối thủ cạnh tranh nước ngoài ra khỏi thị trường nội địa.Trên thị trường thế giới, Nokia đã nắm giữ vị trí số 1 trong 14 năm ròng, và suốt thời gian đó, Samsung Electronics luôn theo sát Nokia, đóng vai trò của một “fast follower”.
Như vậy, Nokia và Samsung Electronics đã có một sự phân chia ngầm về thị trường để cả hai cùng tồn tại trên thị trường điện thoại di động trong một thời gian dài. Cho tới khi xuất hiện một vị khách không mời mà đến.Vị khách không ai mời đó chính là Apple – kẻ ngoại đạo trong lĩnh vực sản xuất và phân phối điện thoại di động cùng với cùng với Steve Jobs – nhà lãnh đạo tài năng bậc nhất của Apple. Có thể dùng từ “sao chổi” để nói về iPhone – chiếc smartphone do Apple sản xuất. Thế nhưng, trên thực tế, iPhone cũng không khác nào vật thể lạ từ trên trời rơi xuống và bỗng chốc tạo ra một cơn lốc có sức mạnh ghê gớm, gạt bỏ hoàn toàn cái cũ và mang tới một phong cách sống hoàn toàn mới cho nhân loại – phong cách mang tên thời đại smartphone.Trong những năm đầu tiên khi làn sóng iPhone mới nổi lên, cả Nokia và Samsung đều chưa thể cảm nhận được mối đe dọa nào đáng kể.
Tuy nhiên, cơn sóng iPhone càng ngày càng trở nên mạnh mẽ, từ năm 2009 đã phá hủy hoàn toàn hệ sinh thái của ngành công nghiệp smartphone và tạo ra “hệ sinh thái smartphone” mới.Cuối cùng, chỉ trong vòng hai, ba năm sau đó, ngành công nghiệp chế tạo smartphone thế giới tiếp tục được chứng kiến một thay đổi tầm cỡ. Đó là thất bại của ông hoàng tung hoành tại vị trí số 1 toàn cầu trong suốt 14 năm trước một tân binh vô danh như Apple.Trước tình cảnh đó, Lee Kun Hee một lần nữa lại đưa ra chỉ thị đanh thép tới toàn thể lãnh đạo và nhân viên Samsung Electronics: “Hãy sản xuất ra những chiếc smartphone mạnh mẽ hơn bất cứ chiếc smartphone nào trên thế giới”.
Ba tháng sau khi Lee Kun Hee đưa ra chỉ thị, một kỳ tích đã xuất hiện. Galaxy S – đối thủ ngang tài ngang sức duy nhất có thể làm dịu cơn sóng iPhone – ra mắt thị trường điện thoại. Với Galaxy S, Samsung cũng trở thành thương hiệu có sức cạnh tranh và ảnh hưởng ngang ngửa với Apple. Riêng về doanh thu, Samsung Electronics không chỉ dần đuổi kịp Apple mà hơn nữa còn tạo cú nhảy vọt giành vị trí số 1 về doanh thu trên thị trường điện thoại di động và smartphone toàn thế giới. Tờ Financial Times (Thời báo tài chính) của Anh đã dùng cụm từ “sales machine” (cỗ máy bán hàng) để chỉ đích danh Samsung Electronics.
2.5. Sắp đặt lại LCD
Năm 1990, Lee Kun Hee đã chỉ đạo chuyển bộ phận sản xuất LCD đang đặt tại Samsung SDI (một thành viên của Tập đoàn Samsung, chuyên sản xuất màn hình màu, PDP và pin điện thoại dự phòng) về Samsung Electronics. Lee Kun Hee cho rằng: “Mặc dù quy trình sản xuất LCD có nhiều điểm tương đồng với quy trình bán dẫn nhưng tuyệt đối không thể gộp vào làm một thành sản xuất màn hình hiển thị và giao phó hết cho Samsung SDI được”.Mặc dù là người đi sau nhưng Samsung đã bắt đầu sản xuất hàng loạt panel (khung hiển thị) 10.4 inch từ năm 1995.
Tiểu luận quản trị sự thay đổi trong tổ chức tại viện kinh tế xã hội thành phố cần thơ
LỜI NÓI ĐẦU
Cần Thơ với vai trò là trung tâm hành chính, kinh tế của đồng bằng sông
Cửu Long trước xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng, giai đoạn 2010-2015 phát
triển kinh tế - xã hội đạt nhiều thành tựu, đạt và vượt 20/22 chỉ tiêu của Nghị
quyết Đại hội Đảng bộ thành phố Cần Thơ lần thứ XII. Bên cạnh đó, song song
với tiến trình thực hiện thì các nhiệm vụ tham mưu của các sở ban ngành quận
huyện phải tới tay của lãnh đạo kịp thời.
và tầm nhìn chiến lược của một thành phố trực thuộc trung ương cần có vai trò
của đơn vị Viện kinh tế - xã hội thành phố Cần Thơ. Là một đơn vị sự nghiệp
trực thuộc của UBND TP.Cần Thơ có chức năng nghiên cứu, tham mưu, tư vấn
cho Thành ủy, UBND thành phố về định hướng, chiến lược, kế hoạch phát triển
kinh tế - xã hội, thu hút đầu tư trên địa bàn thành phố; nghiên cứu khoa học
trong lĩnh vực phát triển kinh tế - xã hội, thu hút đầu tư trên địa bàn thành phố.
Đội ngũ cán bộ giữ vai trò quyết định trong việc hiện thực hoá sự lãnh đạo
và quản lý của Đảng và Nhà nước về mặt thực hiện nhiệm vụ thu ngân sách của
Nhà nước.
quyết định của cấp ủy cấp trên, cấp ủy cùng cấp và mọi chủ trương, kế hoạch, sự
chỉ đạo của chính quyền cấp trên, cũng như mọi chương trình, kế hoạch của
ngành. Tuy nhiên, đội ngũ cấp quản lý từ trước đến nay vẫn luôn có nhiều biến
động và thay đổi, đó là sự thay đổi nhân sự, thay đổi vị trí làm việc do nhiều yếu
tố khách quan lẫn chủ quan. Mà sự thay đổi nào cũng có thể dẫn đến nguy cơ tan
rã, làm mất đoàn kết nếu không có kế hoạch rõ ràng, minh bạch, chủ trương
đúng đắn để tạo sự đồng thuận của tổ chức.
tầm quan trọng của việc quản trị sự thay đổi vì nó ảnh hưởng đến cả một hệ
thống chính trị nên bản thân chọn đề tài “Quản trị sự thay đổi trong tổ chức tại
Viện kinh tế - xã hội thành phố Cần Thơ giai đoạn 2017 – 2020”
Mục tiêu nghiên cứu:
- Đưa ra một số mô hình và cơ sở lý thuyết trong quản trị sự thay đổi để từ
đó vận dụng vào thực tiễn.
- Tiểu luận sẽ đưa ra một số thực trạng đang tồn tại.
- Áp dụng mô hình thay đổi để giúp Viện quản trị sự thay đổi đạt hiệu quả
nhằm xây dựng hệ thống chính trị, bộ máy thực hiện thu ngân sách nhà nước
trong sạch, vững mạnh, ngày càng tiến bộ.
Giá trị đề tài mang lại:
- Đề tài tiểu luận sẽ giúp lãnh đạo Viện có cách phân tích, đánh giá chính
xác thực trạng tồn tại ở đơn vị. Qua đó, nhận biết được tính cấp thiết của sự thay
đổi.
- Đề xuất một số giải pháp cho tiến trình quản trị sự thay đổi; để từ đó có kế
hoạch đào tạo, bồi dưỡng, sắp xếp cán bộ theo từng vị trí đúng với trình độ
chuyên môn, ngày càng chuyên môn hóa theo chiều sâu, nâng cao chất lượng
tham mưu kịp thời và chuẩn xác.
Bố cục của tiểu luận: gồm có 03 chương
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị sự thay đổi;
- Chương 2: Phân tích thực trạng Viện kinh tế - xã hội giai đoạn 2011 2015;
- Chương 3: Một số giải pháp cho quản trị sự thay đổi áp dụng cho Viện
kinh tế - xã hội giai đoạn 2017 - 2020.
CHƯƠNG 1. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
2.1 Sự thay đổi và Quản trị sự thay đổi
2.1.1 Khái niệm
Thay đổi là hiện tượng biến đổi của sự vật, sự việc “làm cho khác đi hay
trở nên khác đi”, thay đổi bao gồm cả sự biến đổi về số lượng, chất lượng, hành
vi, thói quen, hành động và . Sự thay đổi là quá trình liên tục theo thời gian,
rộng lớn về không gian, phức tạp về nội dung. Sự thay đổi tồn tại khách quan,
chưa được thử nghiệm và khó quản trị. Nhiều nhà quản trị cho rằng, không có gì
tồn tại vĩnh viễn trừ sự thay đổi.
Các mức độ của sự thay đổi bao gồm mức độ cải tiến (improvement), mức
độ đổi mới (Innovation), mức độ cách mạng (Revolution), mức độ cải cách
(Reform).
Quản trị sự thay đổi (Changes Management): là sự định hướng xây dựng và
chia sẽ tầm nhìn về sự thay đổi của tổ chức, lựa chọn những việc cần thay đổi và
xác định chiến lược để thay đổi bao gồm: Định hướng tổ chức bằng chiến lược,
tầm nhìn và những bến bờ cụ thể; dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn
thách thức; trao cho cấp dưới quyền hạn, nhiệm vụ rõ ràng những đầu việc có
tính mục tiêu rõ ràng, cụ thể.
mọi quá trình và quản trị sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nhi tích cực.
Như vậy, quản trị sự thay đổi được hiểu là một tập hợp toàn diện các quá
trình từ việc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát, điều chỉnh,
củng cố quá trình thay đổi trong mọi hoạt động của tổ chức.
Bản chất của quản trị sự thay đổi là làm tốt hơn, mới hơn một hoạt động
của tổ chức, con người. Thay đổi chính là làm phá vở những thông lệ thường
ngày đang kìm hãm sự phát triển, thay vào đó là cái mới thúc đẩy sự phát triển.
Khi có sự thay đổi xuất hiện, thì chúng ta phải tìm cách đối phó với chúng,
phải vượt qua được sự thay đổi đó, thì mới có thể trở về trạng thái bình thường.
Vì vậy, quản trị sự thay đổi có tính tích cực; tính giúp tổ chức phát triển bền
vững; tính giúp phát triển năng lực lãnh đạo; tính giúp phát triển được kỹ năng
làm việc của nhân viên.
2.1.2 Nội dung cốt lõi quản trị sự thay đổi
Nội dung cốt lõi quản trị sự thay đổi bao gồm: Xác định nhu cầu của sự
thay đổi; Lập kế hoạch sự thay đổi; Thực hiện sự thay đổi; Quản trị đối phó với
“lực cản” khi thực hiện sự thay đổi; Giám sát, điều chỉnh và củng cố sự thay đổi.
Xác định nhu cầu của sự thay đổi: Tìm hiểu và nhận thức, dự báo vấn đề
cần thay đổi là điểm bắt đầu của lập kế hoạch thay đổi. Trong bất kỳ tổ chức nào
qua thời gian luôn có vấn đề cần thay đổi, vấn đề cần thay đổi có thể xuất hiện ở
ngắn hay dài.
Lập kế hoạch sự thay đổi: Để lập kế hoạch thay đổi, nhà quản trị phải phân
tích, dự báo các nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi, trên cơ sở đó xác định mục
tiêu của sự thay đổi, thời gian và cách thức thực hiện thay đổi, phương thức
đánh giá kết quả thay đổi, điều chỉnh củng cố chúng.
Thực hiện sự thay đổi: Nghĩa là tổ chức thực hiện kế hoạch thay đổi mà tổ
chức đã vạch ra bao gồm các hoạt động cần thực hiện sự thay đổi, quy mô của
sự thay đổi, lãnh đạo sự thay đổi, tổ chức thực hiện sự thay đổi bao gồm: thay
đổi chiến lược-tầm nhìn-sứ mạng; thay đổi quy trình; thay đổi văn hóa; thay đổi
nguồn nhân lực; thay đổi cơ cấu; thay đổi chi phí.
Quản trị đối phó với “lực cản” khi thực hiện sự thay đổi: Một trong những
khía cạnh quan trọng nhất trong quản trị sự thay đổi bao gồm cả việc chấp nhận
thay đổi và ủng hộ nó, hiểu rõ tại sao các thành viên trong tổ chức lại có thể
“kháng cự” lại việc này và tìm biện pháp để vượt qua sự kháng cự đó.
Giám sát, điều chỉnh và củng cố sự thay đổi: Giám sát, điều chỉnh, củng cố
là quá trình hình thành những nhận định, phán đoán về kết quả của công việc
trên cơ sở những thông tin thu được, đối chiếu với những mục tiêu, tiêu chuẩn
đã đề ra để điều chỉnh, củng cố sự thay đổi nhằm làm cho quản trị sự thay đổi
luôn đạt kết quả
2.1.3 Nguyên tắc quản trị sự thay đổi
Nhà lãnh đạo là người khởi xướng và lôi kéo mọi người vào quá trình thay
đổi phải tuân thủ nguyên tắc: Xây dựng được lòng tin ở mọi người; phải thay đổi
bản thân trước khi yêu cầu người khác thay đổi và phải tạo được sự tự chủ cho
mọi người, thì họ mới có thể thực hiện được quá trình thay đổi.
2.2 Lý thuyết và mô hình quản trị sự thay đổi
2.2.1 Sơ lược lý thuyết về sự thay đổi
Một trong những lý thuyết về sự thay đổi sớm nhất là lý thuyết của Kurt
Lewin, sự thay đổi có kế hoạch, được xảy ra theo 3 giai đoạn “làm tan rã, thay
đổi và làm đông lại”. Làm tan rã mọi vấn đề cần thay đổi để từ đó mọi người
nhận thấy nhu cầu của sự thay đổi.
động của mọi người, trong đó, tình huống nảy sinh sẽ được chuẩn đoán, các hình
thức hoàn thiện của hành vi được lựa chọn và sự cân bằng được thiết lập trong
tổ chức. Làm đông lại là sự thay đổi đã thực hiện xong, tổ chức nên vững chắc,
những hình thức văn hóa mới, những hành vi mới được củng cố, làm đông lại.
John P.Kotter đã đưa ra 2 lý thuyết được mọi người đánh giá cao đó là :
Dẫn dắt Sự thay đổi và Linh hồn của thay đổi.
Dẫn dắt Sự thay đổi : Bao gồm: thực hiện quản lý chất lượng tổng thể, đổi
mới kỹ thuật, tái cấu trúc bộ máy, thay đổi văn hóa, tăng tốc quay vòng vốn, tất
cả những gì nhà quản lý làm để doanh nghiệp cạnh tranh hơn. Tư tưởng xuyên
suốt của ông là “lấy con người làm trung tâm”, và nội dung của lý thuyết dẫn dắt
sự thay đổi có đề cập “mọi nổ lực sẽ thất bại nếu không thể thay đổi được hành
vi mọi người trong tổ chức”.
Linh hồn của sự thay đổi : có thể tóm lược trong quá trình “nhìn thấy – cảm
nhận và thay đổi ”, chính là việc thay đổi hành vi giúp mọi người thấy được sự
thật để từ đó tác động đến cảm nhận của họ và thực hiện sự thay đổi, linh hồn
của sự thay đổi nằm ở “cảm nhận ”.
có tác động mạnh hơn quá trình phân tích – tư duy – thay đổi. Sự khác biệt giữa
nhìn thấy và phân tích, giữa cảm nhận và tư duy là điểm mấu chốt, vì hầu hết
chúng ta đều sử dụng quá trình phân tích – tư duy thường xuyên, thành thạo và
dễ dàng hơn quá trình nhìn thấy – cảm nhận.
2.2.2 Sơ lược về các mô hình quản trị sự thay đ ổi
2.2.2.1 Mô hình của Robbin SP
Đây là một mô hình khép kín, khởi nguyên được ứng dụng trong lĩnh vực
công nghiệp. Giá trị cốt lõi là 3 yếu tố cần thay đổi : cơ cấu; công nghệ và các
quy trình của tổ chức. Theo mô hình này, nhu cầu cần thay đổi vừa có tính tất
yếu vừa có tính liên tục; Để tiến trình quản trị sự thay đổi thành công thì cần tiến
hành theo các bước như: “thả nổi hiện trạng, xê dịch đến tình trạng mới và siết
chặt tình hình để sự thay đổi được ổn định ”.
2.2.2.2 Mô hình củaWhiteley A
Theo Whiteley A, mô hình này có 4 giá trị cốt lỗi bao gồm : Tầm
nhìn=>Nhiệm vụ=>Chiến lược=>Chính sách. Tầm nhìn : Thể hiện một hệ thống
giá trị ổn định, hướng về tương lai. Nhiệm vụ : Xác định mô hình hoạt động của
tổ chức trong tương lai. Chiến lược : Lựa chọn giải pháp, ưu tiên và phân bổ các
nguồn lực. Chính sách : Diễn giải chiến lược đã xác định thành các quy trình và
mệnh lệnh thực hiện.
2.2.2.3 Mô hình của Robbin SP & Coulter
Theo mô hình này, con người là yếu tố quan trọng trong tiến trình thay đổi,
“Tổ chức không thay đổi – con người thay đổi ” và “Tổ chức chẳng là gì cả
ngoài các hợp đồng xã hội và các mối quan hệ giữa mọi người”. Theo đó, thay
đổi diễn ra ở 3 khía cạnh khác nhau của tổ chức, đó là : “cơ cấu tổ chức, khoa
học công nghệ và thay đổi về nhân sự”. Cơ cấu tổ chức: chuyên môn hóa công
việc, phân chia phòng ban, cơ cấu điều hành, báo cáo, ban hành mệnh lệnh, bố
trí lại công việc hoặc thiết kế lại cơ cấu tổ chức. Khoa học công nghệ : các quy
trình, phương pháp và trang thiết bị phục vụ công việc. Thay đổi về Nhân sự :
Thái độ, sự mong đợi, quan niệm và hành vi ứng xử.
2.2.2.4 Mô hình Hellriegel, D & Slocum, J.W
Theo Mô hình này, quản trị sự thay đổi hiệu quả được đặt bởi 5 yếu tố :
“Khuyến khích thay đổi; Xây dựng tầm nhìn; Xây dựng chính sách hỗ trợ; Quản
lý tiến trình và Duy trì tiến trình thay đổi ”, 5 yếu tố này cùng tác động, xem như
là những biến độc lập của quá trình quản trị sự thay đổi, nhưng tuyệt đối không
được bỏ qua yếu tố nào nếu muốn đạt được sự thay đổi đồng bộ, thống nhất và
hiệu quả.
hoạt động của con người bao gồm : nguyện vọng và quyết tâm thay đổi, sự cam
kết đối với tiến trình thay đổi, hay để đạt được sự thay đổi như mong muốn và
duy trì thành quả đó. Ngoài ra, nhất thiết phải tiến hành phân tích tổ chức trước
khi thực hiện bất cứ một thay đổi nào, bởi vì “việc phân tích chuẩn đoán tìm ra
những sai sót trong hoạt động của tổ chức là điểm khởi đầu thiết yếu cho tiến
trình thay đổi được hoạch định của tổ chức”.
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VIỆN KINH TẾ XÃ HỘI
THÀNH PHỐ CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2011 – 2015
2.1 Giới thiệu chung
Viện Kinh tế - Xã hội thành lập theo Quyết định số 1735/QĐ-UBND ngày
18 tháng 7 năm 2008 của Ủy ban nhân dân thành phố về việc thành lập và quy
định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức, bộ máy của Viện Kinh tế Xã hội thành phố Cần Thơ. Theo đó, Viện có chức năng nghiên cứu, tham mưu
và tư vấn cho Thành ủy, Ủy ban nhân dân thành phố các vấn đề chiến lược và
chính sách phát triển, quản lý nhà nước, kinh tế - xã hội, hội nhập, đô thị và các
lĩnh vực có liên quan.
- Tên gọi: Viện Kinh tế - Xã hội thành phố Cần Thơ.
- Tên tiếng Anh: Can Tho City Institute for Socio – Economic
Development Studies.
- Tên viết tắt: CIDS
Viện là đơn vị sự nghiệp công lập có thu trực thuộc Ủy ban nhân dân thành
phố Cần Thơ, chịu sự quản lý, chỉ đạo trực tiếp của Ủy ban nhân dân thành phố;
có tư cách pháp nhân, được phép sừ dụng con dấu và tài khoản riêng theo quy
định của pháp luật.
2.2 Cơ cấu tổ chức và cơ sở hạ tầng
Viện trưởng
Hội đồng Khoa
học
Phó Viện trưởng
Văn phòng
Phòng nghiên
cứu khoa học
Phòng HTLK,
đào tạo và bồi
dưỡng
Hình: Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức Viện gồm:
- Đội ngũ viên chức của Viện: có 18 nhân sự, trong đó về trình độ có 01
tiến sĩ, 08 thạc sĩ, 08 đại học, còn lại là Cao đẳng, Trung cấp.
- Viện trưởng: phụ trách chung
- Phó viện trưởng: là người giúp việc cho Viện trưởng, có trách nhiệm tổ
chức thực hiện một số lĩnh vực, công việc do Viện trưởng phân công hoặc ủy
quyền; chịu trách nhiệm trước Viện trưởng về các lĩnh vực, công việc được phân
công hoặc ủy quyền.
- Các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ giúp việc cho Viện trưởng, phó Viện
trưởng, có trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ do Viện trưởng, phó Viện trưởng
phân công và trước pháp luật về kết quả công việc được phân công.
Cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất:
Hiện tại đang đặt cơ quan làm việc trong khuôn viên của Ủy ban nhân dân
thành phố. Đơn vị gồm có 03 phòng làm việc trong đó: 01 phòng của ban lãnh
đạo Viện, 01 phòng của phòng nghiên cứu khoa học và 01 phòng của Văn phòng
– phòng hợp tác liên kết. Về trang thiết bị phục vụ cho công tác chuyên môn đầy
đủ gồm: máy tính, máy photo, máy chiếu… đáp ứng được khoảng 100% nhu
cầu.
2.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
2.3.1 Chức năng
Viện Kinh tế - xã hội là đơn vị sự nghiệp khoa học được ngân sách đảm bảo
toàn bộ chi phí hoạt động thường xuyên, trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố
Cần Thơ. Viện có chức năng nghiên cứu, tham mưu và tư vấn cho Thành ủy, Ủy
ban nhân dân thành phố các vấn đề chiến lược và chính sách phát triển, quản lý
nhà nước, kinh tế - xã hội, hội nhập, đô thị và các lĩnh vực có liên quan.
2.3.2 Nhiệm vụ, quyền hạn
* Tổ chức nghiên cứu khoa học
Các vấn đề thuộc nhóm nghiên cứu cơ bản (trong các lĩnh vực khoa học xã
hội và nhân văn, khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật); lĩnh vực kinh tế - kỹ
thuật, môi trường đô thị phục vụ công tác quản lý nhà nước.
Giúp Thành ủy, Ủy ban nhân dân thành phố trong việc định hướng chiến
lực, chính sách, chủ trương phát triển dài hạn, trung hạn và kế hoạch phát triển
kinh tế - xã hội và môi trường đô thị hàng năm; phân tích, đánh giá tình hình,
phát hiện và đề xuất các giải pháp để đẩy mạnh việc thực hiện các chủ trương,
nghị quyết của thành phố về lĩnh vực kinh tế, xã hội và môi trường đô thị; thực
hiện tư vấn, hỗ trợ cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến
lược, quy hoạch, định hướng phát triển, đầu tư…
* Tổ chức hợp tác
Nghiên cứu, tư vấn, phản biện, thẩm định các chương trình, đề tài khoa học
khi được Thành ủy, Ủy ban nhân dân thành phố giao và cung cấp các dịch vụ
trên lĩnh vực kinh tế, xã hội và quản lý đô thị cho các tổ chức, cá nhân, doanh
nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài. Xây dựng và phát triển lực
lượng cộng tác viên là nhà khoa học, chuyên gia đầu ngành, cán bộ công chức
đang công tác hoặc cán bộ lãnh đạo, quản lý (nghỉ hưu) … theo từng lĩnh vực để
huy động hợp tác, hỗ trợ Viện trong hoạt động nghiên cứu khoa học công nghệ.
* Liên kết đào tạo, bồi dưỡng
Tham gia liên kết đào tạo, bồi dưỡng trong chức năng, nhiệm vụ được giao
và theo quy chế đào tạo quy định hiện hành có liên quan. Tổ chức các lớp bồi
dưỡng kiến thức, kỹ năng (kinh tế, xã hội, môi trường đô thị) theo yêu cầu của
cơ quan, đơn vị, tổ chức, cá nhân trên địa bàn thành phố.
2.4 Thực trạng phát triển của Viện kinh tế - xã hội giai đoạn 2011-2015
2.4.1 Tình hình thực hiện nhiệm vụ và kế hoạch giai đoạn 2011-2015
Trong điều kiện khó khăn về cơ sở vật chất, nhân lực và tài chính; Viện
Kinh tế - Xã hội thành phố Cần Thơ đã cơ bản hoàn thành nhiệm vụ trong vai
trò tham vấn chiến lược, tham mưu, đóng góp ý kiến cho Thành ủy, UBND
thành phố và các Sở ngành thông qua các văn bản, góp ý trực tiếp tại các kỳ
họp; thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu khoa học thông qua các đề tài nghiên cứu
KH&CN của thành phố, quận huyện để nhằm xây dựng các tiền đề cho "lộ trình
tự chủ kinh phí kể từ năm 2013" chẳng hạn như: tìm kiếm thêm nguồn kinh phí
hoạt động cho Viện bên cạnh nguồn ngân sách sự nghiệp được thành phố hỗ trợ,
củng cố chất lượng và số lượng đội ngũ cán bộ viên chức trong lĩnh vực nghiên
cứu khoa học, tăng cường năng lực hoạt động và công tác phối hợp của các bộ
phận phòng ban trực thuộc Viện (phòng Tổ chức Hành chính, Phòng Nghiên cứu
và Trung tâm tư vấn đào tạo), đội ngũ cán bộ viên chức của Viện không ngừng
phát huy, nổ lực trong công tác góp phần cùng với thành phố hoàn thành chỉ tiêu
kế hoạch giai đoạn 2011- 2015 đã đề ra cụ thể:
2.4.1.1 Công tác kiện toàn bộ máy và công tác tổ chức
Tập trung xây dựng Đề án kiện toàn bộ máy và phát triển Viện đến năm
2015 và tầm nhìn đến 2020. Thành phố đã phê duyệt đề án kiện toàn bộ máy
Viện theo Quyết định 3115/QĐ-UBND ngày 31 tháng 12 năm 2015. Trong đó,
nêu rõ Viện sẽ kiện toàn bộ máy theo chức năng và nhiệm vụ, tuyển dụng nguồn
nhân lực nồng cốt hỗ trợ Thành Ủy và Ủy ban trong công tác tham mưu chiến
lược của Cần Thơ. Bên cạnh các công trình nghiên cứu khoa học sẽ dự báo xu
hướng phát triển kinh tế xã hội chung của thành phố, ngoài ra thực hiện công tác
đào tạo vào bồi dưỡng các kỹ năng mềm cho đội ngũ cán bộ công chức viên
chức thành phố
2.4.1.2 Công tác thu đua, chăm lo đời sống viên chức và hoạt động xã hội
Ban lãnh đạo Viện đã thường xuyên quan tâm, chỉ đạo và phối kết hợp với
các tổ chức Đoàn thể của Viện để thực hiện công tác thi đua, chăm lo đời sống
cán bộ viên chức và tuyên truyền vận động cán bộ viên chức tham gia các hoạt
động xã hội, cụ thể
Công tác thi đua và thực hiện các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà
nước:
Tuyên truyền vận động và tạo điều kiện để toàn thể CBVC và đoàn viên
của các Đoàn thể tích cực tham gia, hưởng ứng các phong trào thi đua của thành
phố các các Đoàn thể cấp trên phát động. Đồng thời tạo điều kiện để cán bộ viên
chức nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ do Thành ủy, Ủy ban nhân dân thành phố giao.
Phối hợp với Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở thực hiện cuộc vận động
“Học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh” bằng các việc làm thiết
thực như: thực hiện tốt Nội quy, Quy chế cơ quan; thường xuyên cải tiến và
nâng cao chất lượng công tác; tiết kiệm trong sử dụng điện, nước, tài sản công,
vật tư văn phòng... “cơ quan có đời sống văn hóa tốt”, xây dựng người CBVC
“Trung thành, sáng tạo, tận tụy, gương mẫu”.
Vận động cán bộ, viên chức, và đoàn viên các Đoàn thể thực hiện nghiêm
Luật giao thông; phổ biến sâu rộng đến gia đình, người thân về an toàn giao
thông, góp phần nâng cao nhận thức văn hóa khi tham gia giao thông.
Tuân thủ các quy định, chế độ chính sách có liên quan đến cán bộ, viên
chức như: đóng BHXH, BHYT, BHTN theo đúng quy định.
Hoạt động xã hội:
Tạo điều kiện để tất cả cán bộ viên chức, đoàn viên các Đoàn thể tích cực
hưởng ứng các hoạt động như: ủng hộ quỹ “Tấm lòng vàng Công đoàn Cần
Thơ”, hưởng ứng lời kêu gọi của Hội Chữ thập đỏ thành phố, Công đoàn cơ
quan phát động phong trào quyên góp ủng hộ nhân dân Nhật Bản khắc phục khó
khăn hậu quả động đất và sóng thần (1 ngày lương), góp đá xây dựng Trường
Sa.
Vận động để cán bộ viên chức tích cực tham gia các hoạt động khác ngoài
xã hội và tại nơi cư trú.
Chăm lo đời sống của cán bộ viên chức:
Phối hợp với Công đoàn, Đoàn thanh niên tạo điều kiện cho cán bộ, viên
chức học tập nâng cao trình độ chính trị và chuyên môn nghiệp vụ ngắn hạn và
dài hạn, nâng cao trình độ ngoại ngữ tiếng Anh....
Phối hợp với Công đoàn và Đoàn thanh niên quan tâm, tìm hiểu tâm tư,
nguyện vọng và đời sống vật chất tinh thần, giải quyết một phần khó khăn cho
đời sống của cán bộ viên chức.
Quan tâm thực hiện tốt các chế độ chính sách cho cán bộ viên chức, đặc
biệt là kịp thời tổ chức thăm hỏi cán bô, viên chức khi ốm đau, thai sản, gia đình
thân nhân có tang quyến; chăm lo đời sống và trợ cấp lễ, Tết cho cán bộ viên
chức; phối hợp với đoàn thanh niên tổ chức tặng quà cho các cháu thiếu nhi là
con em cán bộ, viên chức cơ quan nhân Ngày quốc tế thiếu nhi, tết Trung Thu,...
2.4.1.3 Công tác chuyên môn
Mặc dù trong điều kiện thiếu thốn cơ sở vật chất, tài chính và nguồn nhân
lực hạn chế, Viện đã và đang tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động chuyên môn, đăng
ký thực hiện nhiều các đề tài/dự án KH&CN (trên cơ sở đăng ký các đề tài
KH&CN của Sở Khoa học và Công nghệ và các Quận huyện theo quy định) để
tìm kiếm nguồn kinh phí hoạt động, thu thập thông tin phục vụ công tác nghiên
cứu tham mưu cho thành ủy, UBND thành phố.
Hoạt động nghiên cứu KH&CN: Thực hiện đề tài cấp thành phố “Nghiên
cứu cơ sở khoa học xác định giá thành sản xuất lúa hàng hóa tại thành phố Cần
Thơ” do Viện chủ trì phối hợp với ĐHCT và Sở NN-PTNT; Thực hiện đề tài cấp
thành phố “Điều tra tình hình suy dinh dưỡng trẻ em dưới 5 tuổi trên địa bàn
thành phố Cần Thơ” theo hợp đồng số 14/HĐ-SKHCN thành phố Cần Thơ;
Thực hiện đề tài cấp quận “Xác định nhiệm vụ KH&CN cho quận Ninh Kiều
giai đoạn 2011 – 2015 và định hướng đến năm 2020”;
“Xác định nhiệm vụ KH&CN cho quận Bình Thủy giai đoạn 2011 – 2015 và
định hướng đến năm 2020”; Thực hiện đề tài cấp quận "Phân tích thực trạng và
định hướng phát triển các lĩnh vực CN, TTCN, nông nghiệp và làng nghề của
quận Bình Thủy"; Phối hợp với Ban tuyên giáo Thành ủy Cần Thơ thực hiện đề
tài “Các nhiệm vụ KH&CN phục vụ KHXH&NV thành phố Cần Thơ năm 2011
– 2015”; Tham gia tư vấn quy hoạch xã Nông thôn mới cho 04 xã thuộc huyện
Long Hồ, tỉnh Vĩnh Long; Tổ chức đoàn công tác thu thập thông tin KTXH và
chia sẻ các hoạt động nghiên cứu, hỗ trợ các địa phương tìm kiếm các nghiên
cứu, giải pháp phát triển kinh tế địa phương của 09 quận huyện trên địa bàn
thành phố; Ngoài ra, Viện cũng đã tham gia đề xuất các ý tưởng nghiên cứu đến
Thành ủy, UBND thành phố (về Nghị quyết 45/NQ-TW và Nghị quyết 26NQ/TW về nông nghiệp, nông thôn, nông dân nhưng do kinh phí KH&CN của
thành phố còn hạn chế và thời gian nên đã xin ngưng, không xúc tiến được.
Hoạt động hợp tác nghiên cứu trong nước và quốc tế: Viện thường xuyên
tham gia phối hợp tổ chức và và cử cán bộ tham dự các cuộc hội thảo trong nước
và quốc tế.
chức thành công hội thảo “Phát triển bền vững kinh tế, xã hội các thành phố theo
hướng hiện đại" tại Hà Nội; trong đó Viện đã tham gia 2 báo cáo “Phát triển
kinh tế, xã hội thành phố Cần Thơ: Hiện trạng năm 2006 – 2010 và Giải pháp
cho giai đoạn 2011 – 2015” và “Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa thành phố Cần
Thơ - trung tâm động lực của vùng ĐBSCL” (các báo cáo được in trong Kỷ yếu
chính thức của Viện KT-XH Hà Nội); Tham dự hội thảo “Kinh tế Việt Nam –
những vấn đề trung và dài hạn" do Viện kinh tế Việt Nam tổ chức tại Cần Thơ;
– 2010 và định hướng đến năm 2020”; Tham dự Tọa đàm khoa học “Hợp tác
nghiên cứu và đào tạo để phát triển bền vững ĐBSCL giai đoạn 2011-2020” tại
tỉnh Trà Vinh; Viện trình bày ý kiến về nhận thức vai trò nghiên cứu KH&CN
trong phát triển và đề xuất nghiên cứu về vai trò của tổ chức chính trị xã hội
trong phát triển địa phương và vai trò nông nghiệp ở đồng bằng sông Cửu Long;
Tham dự Hội thảo “HRM in Vietnam – the road to “best practice”: Sustainable
business development” (Quản trị nhân lực Việt Nam – đường đến thành công để
phát triển kinh doanh bền vững) do trường RMIT Việt Nam tổ chức tại
TP.HCM; Viện đã trình bày báo cáo “The economic andhuman resource
development in the Mekong delta in the recent years: Achievement and
challenges”;
Thơ (Ban chỉ đạo Quyết định 158 thành phố Cần Thơ về công tác biến đổi khí
hậu) tổ chức hội thảo “Tăng cường năng lực thích ứng biến đổi khí hậu của
thành phố Cần Thơ” với sự tham gia của các thành viên Liên hiệp các Hội Khoa
học Kỹ thuật thành phố Cần Thơ; Phối hợp với Trung tâm nghiên cứu phát triển
(ZEF) của Đại học Bonn (Đức) và Viện Phát triển bền vững vùng Nam bộ
(SISD) tổ chức các hoạt động nghiên cứu Doanh nghiệp quy mô nhỏ ở Thốt Nốt
và Cờ Đỏ; Ngoài ra, lãnh đạo và cán bộ của Viện thường xuyên tham gia các
cuộc hội thảo khoa học tổ chức trên địa bàn thành phố Cần Thơ, ĐBSCL và
TP.HCM.
Hoạt động tác tư vấn: Tham gia các hội đồng khoa học, tư vấn của thành
phố và quận huyện, đóng góp ý kiến tư vấn, phản biện, nghiệm thu,... các công
trình, dự án, đề tài của viện trường trên địa bàn thành phố và quận huyện.
Hoạt động hợp tác, đối ngoại: cán bộ viên chức Viện đã nêu cao tinh thần
chủ động, tích cực hợp tác với các Viện trường trong nước và quốc tế theo chức
năng và nhiệm vụ: hợp tác với các viện trường trong và ngoài thành phố Cần
Thơ, hợp tác với các Sở ngành, quận, huyện. Duy trì và mở rộng hợp tác với các
tổ chức quốc tế.
Bên cạnh những kết quả đạt được Viện cũng gặp phải những khó khăn
trong công tác điều hành và chuyên môn như:
Ban lãnh đạo Viện về tiếp nhận nhiệm vụ quản lý thường là còn nhiệm kỳ
rất ít có khi về nhận nhiệm vụ làm được 2-3 năm là đến tuổi về hưu. Nên thường
xuyên thay đổi ban lãnh đạo, và có khi đội ngũ này được giao trách nhiệm về
thực hiện công tác thì chuyên môn không thuộc lĩnh vực nghiên cứu khoa học,
mà chỉ thuộc trong công tác điều hành và quản lý, nên gặp nhiều khó khăn trong
công tác quản lý, làm bất đồng ý kiến của bộ phận chuyên môn.
Đơn vị chưa có cơ chế chính sách đãi ngộ nhân tài, các nguồn nhân lực chất
lượng cao được đào tạo theo chương trình nước ngoài khi về nước thì không
đậm đà công việc. Một phần không đảm bảo thu nhập và đời sống nhân viên,
cho nên khi được điều về công tác những nhân viên có trình độ thạc sĩ và tiến sĩ
về làm được 1-2 năm thì tiếp tục xin chuyển công tác đến nơi khác công tác.
Chưa bố trí được nhân sự đảm nhận nhiệm vụ chuyên môn. Chưa giao hết
quyền tự quyết định cho các cán bộ quản lý.
môn còn bất cập, trình độ của cán bộ không đồng đều,… Đồng thời, còn xảy ra
tình trạng khuyến nại khiếu kiện của những cán bộ chuyên gây sự, chóng đối
việc làm của lãnh đạo. Điều kiện cơ sở vật chất còn khó khăn (trụ sở làm việc
của Viện chưa thể triển khai xây dựng, mặc dù đã có được chủ trương xây dựng
mới và cơ bản hoàn tất các thủ tục đầu tư xây dựng nhưng vẫn còn khó khăn về
kinh phí xây dựng); kinh phí hoạt động của Viện hạn hẹp (Viện là đơn vị sự
nghiệp cấp Thành phố nhưng hiện tại kinh phí hoạt động chỉ được phân bổ theo
cấp quận/huyện).
Nguồn nhân lực của Viện chủ yếu là cán bộ trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm
thực tiễn đối với các hoạt động nghiên cứu, tham mưu chủ trương chính sách;
Viện luôn phải đối mặt với khó khăn khách quan về cơ chế, chính sách đãi ngộ
nhân tài không thu hút được nguồn nhân lực có trình độ cao cho lĩnh vực nghiên
cứu; đội ngũ cán bộ viên chức Viện thường xuyên biến động;
Chưa phát huy được tinh thần của "tập thể gắn kết, vì mục tiêu phát triển
chung" dẫn đến tình trạng một bộ phận cán bộ viên chức tâm lý làm việc chưa
ổn định; thiếu kiên quyết và chưa giải quyết dứt điểm nên tình trạnh mâu thuẫn
nội bộ diễn ra dai dẳng, kéo dài.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI ÁP
DỤNG VIỆN KINH TẾ XÃ HỘI THÀNH PHỐ CẦN THƠ
GIAI ĐOẠN 2017 – 2020
3.1 Lựa chọn về lý thuyết, mô hình cho quản trị sự thay đổi
Trước yêu cầu đòi hỏi phát triển kinh tế - xã hội và xây dựng đất nước theo
hướng công nghiệp hóa - hiện đại hóa theo chủ trương của Đảng, chính sách
của chính phủ. Đòi hỏi xây dựng đội ngũ cán bộ công chức, đảng viên sát dân,
gần dân lắng nghe nguyện vọng tâm tư của dân và dựa vào dân để thực hiện
nhiệm vụ công tác của mình, trước hết là công tác cán bộ, vì vậy cần tiến hành
phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề, nhận biết nhu cầu thay đổi (Theo
Hellriegel & Slocum - 2004, đề xuất nhất thiết phải tiến hành phân tích tổ chức
trước khi thực hiện bất cứ một thay đổi nào). Qua phân tích, đánh giá nhận ra
nhiều vấn đề cần thay đổi như: “cơ cấu tổ chức” tồn tại như việc bố trí sử dụng
cán bộ còn dựa vào “tình thâm” hay có “quan hệ họ hàng với lãnh đạo", bố trí
nghiệp vụ chuyên môn trái với ngành đào tạo là khá nhiều...(Đó chính là những
yếu tố khơi gợi sự thay đổi, theo mô hình Robbins SP, và đó là vấn đề cần thay
đổi, nhu cầu thay đổi là tất yếu).
Những cuộc họp sau đó của các tổ chức đoàn thể, tập thể đội ngũ cán bộ
công chức, đảng viên để tiến hành kiểm điểm, đánh giá những mặt làm được,
chưa được về nhiệm vụ kinh tế - xã hội trong đó nhấn mạnh việc xây dựng đội
ngũ cán bộ công chức đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ giao,... “Đây chính là giai
đoạn làm tan rã mọi vấn đề cần thay đổi để từ đó mọi người nhận thấy có nhu
cầu của sự thay đổi” - giai đoạn: làm tan rã theo lý thuyết Kurt Lewin.
Chủ trương của Chính quyền “Bố trí cán bộ đúng chuyên môn nghiệp vụ
và là cơ sở để chuyển xếp lương công chức theo quy định của Bộ tài chính” trên
cơ sở kế thừa toàn bộ cán bộ công chức đảng viên và có xem xét chế độ “ưu
Traloitructuyen.com cũng giúp giải đáp những vấn đề sau đây:
- Tiểu luận quản trị sự thay đổi của Vinamilk
- Tiêu luận quản trị sự thay đổi của Apple
- Bài Tiểu luận về quản trị sự thay đổi
- Tiểu luận thay đổi và phát triển tổ chức
- Tiểu luận quản trị sự thay đổi của Toyota
- Thực trạng quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp Việt Nam
- Tiêu luận quản lý sự thay đổi trong giáo dục
- Quản trị sự thay đổi của Vinamilk
- Vai trò của người lãnh đạo trong quản trị sự thay đổi
